第一章　彼德原理

我开始觉得可疑

——M·塞万提斯

当我还小时，大人们教导我：在上位的人往往具有自知的睿智。他们说：“彼德，你懂

得愈多，前途愈不可限量。”于是我用功读书，直到大学毕业、踏入社会、进而取得教师资

格时，我仍然紧紧抱持着上述的信念。然而，在我教书的第一年里，我很失望地发现，许多

教师、校长、督学和校务董事似乎都不自知他们的专职何在，因而也都不能尽到工作上的职

责。例如，本校校长关心的主要是：所有窗帘要高度一致，教室必须保持安静，以及禁止任

何人践踏或靠近花圃。另外，校务董事注意的是避免得罪任何少数团体（不论对方态度多恶

劣），还有一切规定的表格要准时缴交。至于学童的教育问题，这些主事者似乎根本不放在

心上。

起初我以为这只是我任教学校的持有毛病，因此转向其他省份的学校申请教师资格。我

填妥特制表格、附上所需文件，并完成许多繁琐手续寄了出去。结果，几星期后，我的申请

书和所有文件全被退回！

奇怪的是：我的证件完全没弄错，表格也已正确填妥，由上面的图章可以判知该校已收

到信件了，为什么还会退回呢？对方附函解释道：“根据最新规定，教师的申请表必须挂号

邮寄以确保投递安全，否则本校教务处将拒绝收件。请你重寄一次给教务处，并请务必记得

挂号。”

于是，我开始怀疑，不胜任并非部份学校单位的专利而已。

当我更增广见闻后，我发现每个组织总有许多人无法胜任他们的工作。

●一个普遍的现象

工作上的不胜任随处可见，你注意到了吗？或许你我都注意到了。

我们可以看到优柔寡断的政客装腔作势，严然像是果决刚毅的政治家；自命消息可靠的

权威人士，到头来将过错归咎于情况的难以掌握；懒散而做馒的公务员不计其数；军事将领

以豪壮的措辞掩饰行为的怯懦；统治者天生驾性无法真正统治。在这个复杂、虚矫的社会

里，对那些不道德的牧师、贪污的法官、头脑不清的律师、文笔不通的作家，以及连拚音都

会出错的英文老师，实际上我们也只能莫可奈何地耸耸肩而已。甚至在大学校园里，我们也

能见到文告由拙于沟通的行政人员拟稿；而一些单调、乏味的课程，则由声音不清、表达能

力缺乏的老师主讲。

鉴于不胜任普遍存在于政治、法律、教育和企业各界，我假设其原因乃是由某些人事安

置上的固有成规所导致的。因此我开始认真的地探讨员工们如何在组织阶层中往上爬，又升

迁后他们的情况如何。

我一共收集了数百份实例作为研究资料，以下是三个典型的案例。

“市政府档案，第十七号案例”米尼恩是艾克西尔市公共工程部的维修领班，他为人亲

切和气，因而深获市政府高级官员的赏识和称赞。

一名工程部的监工说：“我喜欢米尼恩，因为他有判断力，又总是愉悦开朗的样子。”

米尼恩的这种性格恰好适合他的职位：因为他不必作任何决策，自然也没有和上司意见

分歧的必要。

后来那名监工退休了，米尼恩接替了监工的职务。和以前一样，他依然附和大家的意

见，上司给他的每个建议，他不经选择就全部下达给领班，结果造成政策上的互相矛盾，计

划也朝令夕改，不久整个部门的土气便大为低落，来自市长、其他官员、纳税人、以及工会

工人的抱怨接二连三。

至于米尼恩，他依旧对每个人唯唯诺诺，仍旧在他的上司和部属之间来回传送讯息。名

义上他是一名监工，实际上他做的却是信差的工作；他所负责的维修部门则经常超出预算，

而原定的工作计划也无法达成。简言之，米尼恩以前是一名称职的领班，现在却变成不能胜

任的监工的了。

“服务业档案，第三号案例”丁克在李斯汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒，不久

他被聘为正式的机械师。在这个职位上他表现杰出，不但能诊察汽车的疑难毛病，还能不厌

其烦地加以修复。于是他又被罹升为该维修厂的领班。

然而，在担任领班之后，他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成为他的缺点。因

为不管汽车厂的业务多么忙碌，他还是会承揽任何他觉得看起来有趣的工作；他总是说：

“我们总得把事情做好嘛！”

而一旦工作起来，不到完全满意他绝不轻易罢手。

他事事干预，极少坐在他的位子上。他常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原本从

事那件工作的人呆站一旁，并让其他工人枯等地指派新的任务。结果汽车厂里总是堆着做不

完的工作、总是显得一团糟，交货的时间也经常被延误。

丁克完全不了解，一般顾客并不在乎车于是否修得尽善尽美——他们只希望能如期取回

车子。丁克也不明白，大部份工人对薪资比对引擎的兴趣还要浓厚。因此，丁克对他的顾客

和部属都不能应付得宜。从前他是一位能干的机械师，现在却成为不胜任的领班了。

“军事档案，纪八号实例”试以前任著名的高文将军(Generral A，Goodwin)为例，他为

人热诚、不拘小节，言谈爽快风趣，蔑视一切细琐规则，再加上过人的胆识，使他成为麾下

兵士们的偶像，因而领导手下打了许多场漂亮的胜仗。

之后高文将军晋升为战地指挥官，地所面对的不再是普通的士兵，而换成是政客和军方

的高级将领。

然而，高文将军既不遵守必要的交际礼仪，也无法适应传统的客套和谄媚。他经常和高

官政要争吵，然后窝在指挥蓬里一连好几天地酗酒、发脾气。于是，军队的指挥权就渐渐旁

落到部属手中了。总之，高文将军也晋升到他无法胜任的职位了。

●重要线索

由上述案例我终于发现了一个共通的特质，亦即每个人都由原本能胜任的职位晋升到他

无法胜任的职位。我的观察是，任何阶层中的任何人，或迟或早终将有同样的遭遇。

“假设档案，第一号实例”假设你拥有一家制药工厂——名为“完美制药公司”。有位

领班因溃疡穿孔去世了，你亟须找一个接替的人选。很自然地，你会从基层的制药工人中挑

选。

其中，欧尔小姐、史林德太太、艾利普先生，以及库柏先生等都表现不同程度的不胜

任，当然他们不适于晋升。于是，你在其他条件相当的情况下，找到了一位最称职的制药工

人史菲尔先生，并把他擢升为领班。

现在，假设史菲尔先生在领班的职务上也能胜任，当你的总领班李格利升为作业经理

时，史菲尔先生自然有资格接替总领班职位。

相反地，从另一方面来看，假设史菲尔不能胜任领班的工作，他便不可能再获得晋升，

亦即他已到达我所谓的“不胜任阶层”，他的事业将止于领班而已。

有些员工如艾利普和库柏，他们在最低阶层就已不能胜任，因此永远不能获得晋升。有

些人则在一次晋升后达到不胜任阶层，像史菲尔就是个例子（假设他担任领班表现不佳）。

汽车维修厂的丁克在组织阶层的第三级便达到他不胜任阶层，而高文将军则到组织阶层

的最顶端才不胜任。

所以在分析了数百件工作上不胜任的案例后，我导出了“彼德原理、的公式：

在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。

●一门新科学

由于导出彼德原理的公式，我发现无意之间我已创设了一门新的科学——层级组织学

（hierarchiology）。

“层级组织”(hierarchy)一词起初用于形容教会的阶级制度(牧师分成各种等级)。现

在该词的意义已经延伸，包括任何具有等级制度的组织。

尽管“层级组织学”仍只是一门新兴的学科，然而它却能普遍应用于公共或私人企业的

管理上。

●你也在内！

我的原理是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。有

些特立独行的人试图避免掷入层级组织里，但凡是置身于商业、工业、商业公会、政治、行

政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦即所有的人都受彼德原理的

控制（有些特立独行的人试图避免掷人层级组织里）。

可以肯定的是，其中许多人可能获得一、两次的晋升——从某个能胜任的阶层晋升到仍

可胜任的更高阶层。但新职位能胜任将使人有资格再度晋升。于是每个人——包括你和我—

—最后将由能胜任的阶层晋升到不胜任的阶层。

所以，假使时间足够——同时假使层级组织里有足够的阶层——每个员工终将晋升到自

己的不胜任阶层，并从此停滞不再前进。

因此，彼德原理的推论结果是：

每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据。谁来推动层级组织的轮轴？

当然，在实务上，你很难找到一个所有员工都到达不胜任阶层的组织。大部份的情况

是，人们仍会完成某些任务，也因此层级组织仍有它继续存在的理由。

层组组织的工作任务多半是由尚未到达不胜任阶层的员工所完成的。

——J·海伍德

艾克西尔市立学校的制度是个典型的组织，研究该校的制度可以明了“彼德原理”在教

书这一行业里运作的情形，同时也能推知层级组织学如何运作于各行各业。

且让我们先从授课的教师开始讨论，为了便于分析，我把他们分成三级：胜任、适度胜

任以及不胜任。

根据分配理论（Distribution theory）预期和实务经验结果，教师通常会不均匀地分

布于这三个等级：其中绝大多数教师属于适度胜任级，只有少部份教师属于胜任级和不胜任

级。下图可以显示分布的情形：

●墨守成规者的案例

一个不能胜任的教师是没有资格获得晋升的。例如多洛西·狄德小姐在大学念书时是一

个非常守规矩的学生，她的作业和报告不是抄袭教科书和期刊，就是转述教授的上课内容。

她所做的不多不少总是完全吻合于别人告诉她的内容，因此，她被认为是一名胜任的学生。

最后她以优异的成绩从艾克西尔师范学院毕业。

当她成为教师后，她教给学生的，不多不少正是她以前所学的；她完全按照教科书、课

程指导和教学进度上课，从不超出范围。

所以她的教学工作进行得不错，只是没有规则或前例可循时就义另当别论了。例如，有

一次水管破裂，大水淹满教室，狄德小姐依然继续上课，直到校长冲进来才救了全班。

校长大叫道：“我的天！狄德小姐！教室都积水三英寸了，你为什么还继续上课？”

狄德小姐答辩说：“因为我并没有听到紧急事故铃的响声；你知道我一直注意听的，但

我确定你们并没有拉响警铃。”面对如此似是而非的答辩，校长一时哑口无言，最后援用校

规上赋给他的紧急事件处置权，而将那些泡得湿淋淋的学生带离教室。

职是之故，尽管狄德小姐从未犯错或不遵守规定，但她时常使学校当局困扰，因此将不

再获得晋升。做一个学生，狄德小姐可以胜任，但是担任教师时她使已到达不胜任阶层，因

此，在她往后的教学生涯里，她将一直停在原来的职位上。

●有资格晋升的大多数

大多数新任教师都属于适度胜任级或胜任级（参阅图型中b 到D的部份）因此，这些

教师都有资格获得晋升。以下是其中的一个案例。

●潜伏的缺点

毕克先生从前是一位优秀的学生，后来成为很受学生爱戴的科学教师。他的教学及实验

课程部深具启发性，学生们也和他合作，使实验进行得井然有序。呵是毕克先生不擅于文书

作业，他的这一项缺点能获得弥补，是因为他的上司认为他终究是个成功的老师。

之后，毕克被摆升为科学系系主任，负责采购所有科学仪器并负责做详尽记录。于是，

他的不胜任冕露无遗了！三年来地不断添购本生灯(Bunsen burners)，却没有同时购买连接

管。结果当旧的连接管逐渐损坏淘汰后，愈来愈少本生灯能派上用场，而架子上却仍堆积着

许多灯。

于是，毕克不能获得进一步的晋升。他所不能胜任的职务，便是他最终的职位。

●更高级的组织层级

蓝特过去曾是胜任的学生、教师和系主任，他因而获升为副校长。在副校长任内，他表

现出优异的智慧，与老师、学生、以及家长们都处得十分融洽，于是他又进一步升到校长的

职位。

在担任校长以前，地从未直接与学校董事会或当地的教育督学交涉过。上任后不久，他

马上显露出缺乏与这些高级官员打交道的本领。有时地会为了替两个学童调解纠纷，而让督

学一旁等候。有一回他替一位请病假的老师代课，却错过了副督学召开的课程修订会议。

他竭尽全力处理校务，以致干无法兼顾社区组织的活动。例如，他拒绝当教师暨家长协

会的主席；拒绝当社区改进会的会长；同时也拒绝当文学指导委员会的顾问：

因此，蓝特的学校失去当地社区的支持，他本人也不再受到督学的赏识；他逐渐被一般

大众和上司们认为是一位不胜任的校长。也因为如此，当副督学的职位出缺时，学校董事会

拒绝提名他；直到退休以前，蓝特将只能继续当一名不快乐且不胜任的校长。

专断者杜莱尔先生以往曾是胜任的学生、教师、系主任、副校长、以及校长，因而被摆

升副督学。在此之前，他只须阐明学校董事会的政策，并有效率地加以施行即可。现在，身

为副督学，他必须参与学校董事会的政策研讨，并以民主程序作出最后决策。

然而，杜莱尔不喜欢民主程序，他坚信自己就是一名专家。当他向董事会会员们发表意

见时，使用的态度和他从前对学生训话的态度没有两样；此外，他也试图以校长管理教职员

的方法控制董事会。

于是，学校董事会评议杜莱尔为不胜任的副督学，他将不会再有晋升的机会了。

技穷史班德曾是胜任的学生、英文老师、系主任、副校长以及校长，之后六年的副督学

任期里他也颇能胜任——富于爱国心、擅长交际、和蔼可亲、且受众人爱戴。于是，他又晋

升为督学，负责掌理学校财务。但没多久，他发现自己一头雾水。

从他担任教师开始，史班德不会为钱烦心。因为他太太已全权处理他的薪资、支付家庭

开支、并每星期给他零用钱。

现在。史班德在财务方面的不胜任显露无遗了。他向一家不可靠的公司大量采购教学器

材，结果该公司什么产品也没制造便已宣布破产。此外，他在市内各校的每间教室里装置电

视机，尽管当地电台的教学节目只适合中学生。总而言之，此时史班德已到达他的不胜任阶

层了。

●另一种晋升型态

前述案例都是典型的“直线式晋升”，另一种晋升型态则为“幕僚式晋升”，陶兰小姐

的情形便是个典型的案例。

陶兰小姐从前是胜任的学生和优异的小学老师，后来她被升为教学主任。现在她所要教

学的对象不是小朋友，而是一群老师。然而，她仍采用适于小学生的教学技巧来指导老师。

当陶、小姐和老师们说话时，不管面对的是一位或多位老师，她一律慢慢他说、说得十

分清楚。她的用字相当简单（多半只是一两个音节组成的字），每一个要点一定以不同方式

解释好几遍，直到她确定老师们都听懂广为止。此外，她始终面带笑容。

老师们不喜欢陶兰小姐的笑容，认为那是装出来的；同时，他们也不喜欢陶兰小姐高人

一等的说话态度。他们产生极强烈的排斥感，因而不但没有遵行她的所有建议，反而花许多

时间编造借口规避她的建议。

由于陶兰小姐证实无法和小学老师们充分沟通，她将没有再晋升的资格，也因此她将继

续担任教学主任——停在她的不胜任阶层。

●你自己来判断

在任何层级组织里，你都能找到类似的案例。请环视你的工作环境，找出已到达不胜任

阶层的人。你将发现在每个层级组织里，每个人都将技穷。照照镜子，反省看看你自己是

否……

不！你或许宁愿问道：“难道彼德原理没有例外吗？真的无法避开它吗？”

下面几章里我将讨论这些问题。

脱罪的理由，并使法官感到为难。

一一丁·德莱顿

很多人不愿意接受我的“彼德原理”。他们处心积虑地挑毛病，有时白以为能从我的层

级组织学中找到缺大，针对这一点我要提出警告：请不要被虚有其表的特例愚弄了。

特例之一：冲击式晋升

“沃特·布拉基的晋升是怎么问事？他是那么不胜任、那么碍事，所以经理人员干脆用

晋升的方式把他一脚踢开。”

找经常听到这类问题，且让我们来探讨这种我称之为“冲击式晋升”(Percussive

Sublimation)的现象。布拉基由不胜任职位晋升到能胜任职位吗？不！他只是从一个无效率

的职位转到另一“个而已。他比以前担负更重职责吗？不！他在新职位上完成的工作量多于

原先的职位吗？不！

冲击式晋升是假晋升。有些布拉基型的员工相信他们获得了真正的晋升，别人也看法一

致。可是这种假晋升的主要功能是在欺蒙层级组织以外的人。只要达到这个目的，假晋升的

策略便算成功了。

可是，经验老道的层级组织专家绝不会上当。以层级组织的观点来看，所谓真正的晋升

是从能胜任的阶层晋升。

那么，成功的冲击式晋升有何成效呢？假设布拉基的主管是基克利，他仍能胜任现职，

那么他调迁布拉基后可达成三项目标：

（一）掩饰升迁政策的失败。如果他承认布拉基确实不胜任，旁观的人便会想：“在给

布拉基最后一次晋升前，基克利早该知道布拉基不是合适的人选。”但是冲击式晋升却能证

明先前的晋升是对的（指对员工和旁观者而言，对层级组织专家则另当别论）。

（二）鼓励员工土气。有些员工至少会想：“连布拉基这样的人都能晋升了，我当然也

能获得晋升。”对许多其他的员工而言，冲击式晋升是个极大的诱惑。

（三）维护该层级组织的安全，尽管布拉基不能胜任，但不能开除他一一因为他或许熟

悉基克利的业务，他若跳槽到竞争对手的组织中，可能导致危险。

●常见的现象

由层级组织学我们可以得知，每个兴盛的组织都有一个特点：管理阶层蓄积了许多冗

员，包括已获和将获冲击式晋升的人选。例如，有家著名的器具制造公司竟有二十三名副总

裁！

●似是而非的结局

韦伯利广播公司制作部门的创造力颇具盛名，这是采用冲击式晋升的结果。因为该公司

把所有无创造力、无生产力的冗员统统转调到富丽堂皇的总公司去（总公司大楼造价达三百

万美元）。

总公司里没有摄影机、麦克风或发报机。事实上，它距离最近的录音室也有好几英里路

程。然而，总公司里的人总是不停地忙碌，他们撰写报告、规划图表，并忙着安排与人会谈

的时间。

最近，该公司宣布大幅改组高层人事，目的在使总部的作业更流畅。结果八名副总裁取

代原先的四名，同时增加一位总裁的联络助理。

于是，我们可以看到，冲击式晋升能隔离冗员而使其他员工专心工作。

特例之二：蔓藤式晋升

蔓藤式晋升（Laterai Arabesque）是另一类型的假晋升。这时，不胜任员工有获得阶

级上的提升，有时连薪资也没有增加，只是被冠上一个较长的新头衔，然后被调到偏远的角

落去。

卡利文具公司的怀伍德先生是名不胜任的经理，蔓藤式晋升后，他薪资不变，却改任部

门间的沟通协调人，负责来往文件影印本的存档事宜。

“汽车制造档案，第八号案例”惠勒汽车零件公司比其他单位更充分地运用蔓藤式晋

升。该公司把业务划分成许多区域，最近，我发现有二十五名高级主管被外放到各省，担任

所谓地区副总裁的职务。

该公司还收购一家汽车旅馆，指派一名高层职员前去经营。此外，另有一名无所事事的

副总裁，打算花三年的时间撰写该公司的历史。

我因而得到以下结论：层级组织规模愈大，蔓藤式晋升愈容易实行。

“职位悬空的例子”某政府部门的八十二名员工，全部被转调到另一部门，留下一个年

薪一万六千美元却无事可做且无下属可管的主任。这种层级组织是十分罕见的现象，好比一

个没有底盘支撑，却有一个顶端悬浮的金字塔；这种有趣的现象，我称之为“自由飘浮的顶

端”（freef-loating apex）。

特例之三：彼德反转原理

我有一位朋友，他到一个酒类由政府专卖的国家旅游，在回国以前，他向当地政府经营

的酒店询问：“按规定我可以带多少酒出境？”

店员回答说：“这你必须去问海关关员！”

我朋友应道：“可是我现在就想知道，我才能买适量的酒，才不会买得太多而部份遭到

海关没收。”

店员回答：“那是海关的规定，和我们没有关系。”

朋友又说：“但你一定知道海关的规则吧！”

店员答称：“没错，我知道。但是本部门并不负责海关规则，我无权告诉你。”

你曾经遭遇或听说类此事件吗？“我们无可奉告？”官员分明知道你问题的答案，你也

确定他知道答案，可是基于某种理由，他硬是不肯告诉你。

有一次，我刚到一所大学任教，学校出纳部门发给我一张识别卡，可凭卡在学校开设的

书店中兑现支票。于是我前往该书店，出示识别卡，并交付一张二十美元的支票。

书店出纳员却说：“本店兑现薪资支票和个人支票。”

我答道：“可是旅行支票比个人支票好，甚至还优于薪资支票。即使不用这张识别卡，

我在任何商店都可以兑付旅行支票，因为旅行支票和现金没有差别嘛！”

该出纳员却说：“但是旅行支票终究不是薪资支票或个人支票。”

一阵争议后我要求会见经理，他耐心听我说完，神情漠然，最后他断然他说：“本店恕

不兑现旅行支票。”

或许你也曾听说，医院在救助意外伤害的病患前，会要求病人将宝贵的时间花在填写大

叠表格上。或许，你也曾听到护士对熟睡的病人叫道：“喂！醒醒！吃安眠药的时间到了！”

你大概也读过爱尔兰人欧布莱恩的故事，他在往来于香港与澳门之间的渡轮上呆了十一

个月，原因是他没有证明文件可以在两地下船，而香港和澳门当局也都没有发证给他。

特别是那些没有自主处置权的政府官员，他们总是太拘泥于表格填写的正确性，而不管

表格是否具有实用的目的。对他们而言，任何超出惯例的细微偏差，都是不能容许的。

●职业性的机械行为

关于上述的行为，我称之为“职业性的机械行为”(pro-fessional automatism)。显然

地，对职业性机械行为者而言，方法重于目标；文书作业重于预定的目的。这类员工不再视

自己为服务大众的人，相反地，他们把大众当作原料，用来维持他们自己的生存，并使一切

表格、仪式、层级组织等得以继续存在。

以顾客、客户或受害者的观点来看，职业性的机械行为是不胜任的。那么，你必然觉得

奇怪：“那么多职业性机械行为者是如何获得普升的？是否职业性机械行为者不在彼德原理

的管辖内？”

在回答这些问题以前，我必须先提出另一个问题：“谁来为‘胜任’下定义？”

●标准的问题

一个员工的胜任与否，足由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。假使上司仍处于

能胜任的阶层，他或许会以实际工作业绩来评断部属——例如，提供医疗服务的状况、资讯

的供给情形、香肠或桌子的生产量、以及层级组织的目标是否达成。换句话说，上司以产生

（output）评断部属。

但是，如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会

注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。

总之，类似上司是以输人（input）评断部属。

“罗克曼这个人很可靠。”

“鲁市里克促进了办公室的顺畅和谐。”

“罗特做起事来有条不紊。”

“楚根小姐是个沉稳的职员。”

“福兰德利太太能和同事合作无间。”

由前面上司对部属的评语可知，组织内部的一致和谐比对外的服务效率直受重视，这种

情形即为“彼德反转原理”。职业性的机械行为或许也可称为“彼德反转原理”，因为这类

行为者把手段和目的关系弄反了。

现在，你必能理解前述彼德反转原理的实例中，那些人为什么会有那样的行为。

如果酒店职员立即解释海关规则，游客会觉得“服务态度真好！”可是该店员的上司可

能会记他一次缺点，因为他违反了部门内部的规定。

同样地，如果书店的出纳员接受了我的旅行支票，我会感激他的协助，但是书店经理可

能谴责他逾越权限。

●彼德反转原理行为者的晋升展望

由前述可知，彼德反转原理行为者和职业性机械行为者一样，他们都缺乏独立判断的自

主权、都只是服从而不作决定。从层级组织的观点来看，他们是能胜任的工作者，因此有资

格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，他们才会发现自己已到达不胜任的阶层。

（注：因彼德反转原理而晋升的人，经常作出两种决策：(一)强化执行规则，(二)增订涵盖各

种特殊状况的新规则——而与现存的规定相抵触。结果这类决策将只是再强化反转的效果而

已。)

因此，我们可以明了，不管职业性机械行为者多恼人，他们终究不会是彼德原理的例

外，就如同我经常向学生说的：“胜任，这玩意儿和真理、美善、隐形眼镜一样，始终是存

在于旁观者的眼中的。”

特例之四：阶层淘汰

接下来我要讨论的案例对一般人而言或许是最感困惑的：亦即有些优秀、卓越的员工为

什么不仅得不到晋升，甚至还遭到解雇？

首先我要举出一些例子，然后再解释原因何在。

依规定艾克西尔市的新任教师都得试用一年。布区曼在大学时对英国文学的研究颇有心

得，于是在他担任英文教师的试用期间里，他把自己对古典和现代文学的热爱灌输给学生，

有些学生因此受到感染，不但开始上市立图书馆查资料、还经常留连于书店或旧书摊；他们

兴致勃勃涉猎各种书籍，其中有许多书不在各校批准的阅读书单上。

不久，几位愤怒的家长和两个教区的代表前来拜访学校，抱怨他们的孩子尽读些“没有

用”的文学作品。于是，布区曼第二年没有被学校当局续聘。

另一位试用教师克刮瑞，一开始被指派为弱智特殊班的老师，虽然他事先知道这些学生

能力有限，但他仍尽全力教导他们。学年终了前，许多克利瑞班上的弱智学生，在阅读和算

术的共同测验上，成绩竟然优于正常班的学生。

但是，克利瑞却接到解聘通知，原因是他完全忽略弱智学生该有的活动，例如串珠链、

玩砂箱、及其他种种。此外，尤其是艾克西尔币特殊教育部门提供的泥塑、指画等活动，他

也没有充分运用。

还有一位小学试用老师毕佛小组，她禀赋优异，但缺乏教学经验，她把大学里所学到的

因材施教法应用到学生身上，结果，有些比较聪明的学生一年内就念完了两、三年的课程。

后来该校校长向她解释为何不能聘她为永久正式老师：因她不按教学课程施教已破坏了

教育制度。她使学生无法适应下一年的课程，使评分和教科书发行制度为之瓦解、同时还使

下学年接任的教师大感不安，因为所有的课程学生们都已经学过了。

●似是而非的解释

上述的案例显示一个事实，亦即在大多数层级组织中，无胜任比不胜任更不受欢迎。

如前所述，普通不胜任者不至于被解雇：至多只是无法广晋升而已。可是超胜任者却经

常遭到解雇，因为他们破坏了层级组织，并违反了层级组织必得维护的首要戒律。

读者也许还记得，在第二章　中我把员工分为二个等级：不胜任级、适度胜任级、胜任

级。那时为了说明方便，我省略了分配曲线的两个极端，亦即还有两种等级的员工没有提

到。以下是完整的曲线图：

曲线图两个极端的员工——超胜任和超不胜任，一样都是被解雇的对象。他们经常在上

任后不久就被解雇，理由相同：他们倾向于破坏层级组织。而这种去除极端份子的措施，我

称之为“阶层淘汰”（Hierarchai Exfoliation）。

●一些惊人的案例

前面我已描述了一些超胜任员工的命运，以下是超不胜任员工的一些案例。

苏西小姐被雇为路马百货器材部的售货员，从一开始她销售的业绩就低于平均锁售额，

仅此因素还不致于使她被解雇，因为其他许多售货员的业绩也比平均数低。然而，苏西小姐

的记帐方式特别差劲：她时常按错收银机的键，擅自接受同业竞争者的信用卡，更糟的是—

—在填写销售契约时，她经常把复写纸放错面，然后把契约正本交给客户，使客户带走两份

资料（一份在正面、另一份在反面)，而她自己一份也没有留下。此外，最糟糕的是她还对上

司傲慢无礼。一个月之后她就遭到解雇了。

柯尔克是基督新教的牧师，对于上帝的本质、圣礼的效用、基督的第二次降临以及死后

永生等宗教问题，他都抱待偏激的看法，因而他的见解和所属教派教的教义互相冲突。就层

级组织的观点来看，柯尔克不能满足教徒的期望而给他们精神上的指引，因此他是个不胜任

的牧师，当然不能再获得晋升。尽管如此，他们继续担任数年的牧师，直到后来他写了一本

书，书中谴责教会组织的迂缓；主张应对所有教会课税；并呼吁教会认可同性恋、吸毒、种

族歧视等社会问题。结果他由不胜任的等级一跃而变成超级不胜任，很快地他便遭革职了。

被淘汰的超级不胜任者往往有两个重要特征：（一）未具创造性（没有产出、没有成

效），（二）未能维护层级组织内部的和皆一致（无输入）。

●你会被淘汰吗？

由此可见，超胜任和超不胜任的员工一样，都会受到典型层级组织的排斥。

我们也可得知，层级组织的被淘汰者和其他所有员工一样，都是彼德原理管辖的对象。

所不同的是，阶层淘汰者在他们的现在况状下注定要被解雇，而其他员工则不必。

你想另地而居吗？你目前在军中、学校中、或商场中的职位是出于你自愿的呢？还是你

本身便是法律或家庭压力下的牺牲者？如果完全依照你自己的计划和决定行事，你将可能使

你自己成为不是超胜任者，就是超不胜任者。

特例之五：世袭晋升

有些老式家族企业的老板惯于待自己的儿子如一般员工，他们的儿子由基层干起，然后

再循着彼德原理往上爬升。当然，这类老板对层级组织的热爱、对组织保持效率和获利能力

的渴望、以及对公平公正的严格要求，显然胜于他个人对家庭的自然情爱。

尽管如此，这类企业的老板还是经常把他们的儿子摆升到高阶层，并抱持着一种观念：

不须经过依次的擢坠，他们的儿子便能及时接掌最高统治权，也就是成语所说的：“穿上父

亲的鞋子”（继承衣钵）。

这种类型的人事安排，我称之为“世垄普升”(paternal In-Step）。

世袭晋升的施行主要依照两种方式：

第一：为了给世袭晋升者空出一个职位，乃将现任的员工开除，或以蔓藤式晋升、冲击

式晋升的方法将他们调职。此种晋升方式较少被采用，因为容易惹起员工对新任者的反感。

第二：为世袭晋升者创设新职位，并冠以一个令人印象深刻的职衔。

●世袭晋升的诠释

在阶层制度下普遍存有的情况是，某些受钟爱的员工可以超越障碍直接进入组织的高阶

层，而不必从最基层做起。世袭晋升不过是这种制度中的部份案例而已。

有时，新进员工直接加入高阶层可以增加效率，因而世袭晋升不会使外界人士产生反感。

然而，任用世袭晋升者或多或少总会引起其他组织成员的不满。事实上，员工对晋升过

程极为敏感(这是一种“彼德倾向”)，他们从前循序升上来，希望将来能再依次往上升。因

此，经由其他管道安插人事的措施，他们多半憎恶不满。

●当今的世袭晋升

由一人全揽大权并可任意安插人事的家族企业，最近比较少见。然而，世袭晋升的模式

仍然存在，只是晋升者和指派他的主管不必然有亲属关系而已。

且让我列举一些典型的例子。

“世袭晋升档案，第七号案例”普瑞福是艾克西尔市健康卫生部门的主任，他在会计年

度终了前发现预算的款额尚未用完，而当时市民的各种传染病已经绝迹，艾克西尔河也不再

溃堤阻塞排水系统，因为他的两位副主任（分别负责健康和卫生的维护）都是热心、能干、

且懂得节约的人。

也正因为如此，才会有未花完的多余预算。普瑞福意识到，他若不赶紧采取行动，该局

下一年度的预算势必遭到删减。

于是他决定设置第三位副主任，由他负责“防止乱丢垃圾和美化市容”的方案。普瑞福

挑中的人选是毕威克，一名刚从普瑞福的母校毕业的企管学生。

毕威克接着又设了十一个新职位，包括一位防止乱丢垃圾的督导员、六位垃圾视察员、

三位办公室女职员、以及一位公共关系职员。

负责公共关系的握滋华斯则举办各种活动，包括小学生作文比赛、成人吟诗和壁报设计

比赛。他还制作两部影片，一部宣传不要乱丢垃圾、一部有关如何美化市容。而这两部影片

的制作人，则请涯滋华斯和毕威克在大学戏剧社里认识的老伙伴担任。

事情就这样进行得十分顺利：普瑞福不但超支预算，地还成功地为下一年度争取到更多

的预算。

●现代的父亲“替代者”

当今政府有类似“穿父亲鞋子”《继承衣钵》的情况。联郊政府的基金被用于名目繁多

的项目一一防治污染、救助贫民、扫除文盲、协助孤单人士、取缔非法活动、甚于研究星际

太空旅行的潜在娱乐功能等。

他们的做法是一拿到钱就马上想办法把它花掉。于是巧立各种新职衔一一反贫穷专员、

种族问题指导员、购书顾问、老人福利方案计划员……等等。下一步骤便是聘请某人来担任

上述职位，亦即请他穿上鞋子（虽然那职位对他未必适合，也就是他未必刚好合脚）。

这些被聘来担任新职位的人不尽然能解决他们应当解决的问题，但这并不重要。最重要

的是他们必须愿意且擅长花钱。

●彼德原理没有漏洞

上述安排人事的方法仍然符合彼德原理，只要职位能找到入充任(有人穿上鞋子)，胜任

与否并不重要。如果充任者能胜任新职，不久他将有资格获得晋升，然后在另一个较高的职

位上，他将发现自己到达了不胜任的阶层。

结语

本章虚有其表的特例并非例外。彼德原理适用于各层级组织的每位员工。

一一C·狄更斯

读者想必已经了解彼德原理的不变性和普遍性。但你或许仍想知道你在层级组织中的晋

升需要花多久时间。第四、第五章　将帮助你找到答案。首先，让我们探讨透过提拔方式而获

得的加速晋升。

“提拔”的定义

我给“提拔”（Pull）下的定义是：在层级组织里，某泣员工和他的上司有血缘、婚

姻、或熟识的关系。

●被提拔者的不受欢迎

通常，一般人都讨厌别人因特殊关系而获得晋升。同事们憎恨被提拔者享有特别利益，

并经常以批评被提拔者的不胜任来表达他们心中的不满。

金士曼成为艾克西尔市的督学后不久，他的女婿哈克便晋升为音乐科的督察，许多老师

批评这项任命，他们认为哈克不辨五音，音乐督察一职应该由资深的罗恩担任（强调输入）。

嫉妒是没有逻辑的其实，罗恩根本讨厌音乐和小孩子，长久以来他已听腻厂太多学校的

合唱团和管弦乐队，若由他担任音乐督察，显然地，他将不会比哈克能胜任（就工作产生而

言）。

那么，老师们的不满，实际上并不是针对哈克的不胜任，而是针对他破坏了按部就班的

年资制度。

由此可知，层级组织中的员工并不真正排斥不胜任者（彼德矛盾津），他们会批评不胜

任，主要只是用来掩饰他们对被提拔者的嫉妒心理而已。

如何获得提拔

有些人或许会研究被提拔者的事业历程，并拿他们和能力相当但没有特殊背景的人相比

较。根据我研究的结果，对于想成为被提拔者的人，找将提出五项具体可行的建议。

（－）找寻贵人

所谓“贵人”，是指在层级组织中职位比你高且能帮助你晋升的人。有时你得费心地去

分辨谁具有这种能力。你或许以为，你的晋升机率取决于顶头上司对你的评语好坏。这观念

或许是正确的。但是更高的管理阶层可能觉得你的顶头上司已到达不胜任阶层，因而可能不

在乎他的推荐和好恶。所以，不要太肤浅，仔细深入观察，你将能找刮能帮助你晋升的贵人。

（二）激励贯人

“不激励贵人等于没有贵人”。值得注意的是，在层级组织里，贵人帮助你往上晋计后

他有什么好处；如果他不帮助你晋升，他有什么损失。

在我的研究中，收集了许多这种激励贵人的案例，有些过程十分吸引人，有些则卑鄙下

流。在此我下想叙述这些例子，相反地，我希望以这一点当作对读者的测验一，这测验我弥

之为“被德之桥”（Peter's Bridge）。如果你不能靠自己的气力通过这座侨，那么你已到

达了你的不胜任阶层，我的任何建议也将时你没有助益了。

（三）以退为进

“康庄大道永远是最好的途径。”

试想你正置身于游泳池内，你努力地往高处的跳水板爬，可是当你爬到半途时．前面一

名也想跳水的入挡住了你的去路。那人爬到一半便已失去勇气，双眼紧闪、死命地抓注栏

杆，既不会掉下来、也不可向上爬，而你就是无法超越他，这时，站在跳水板上的朋友虽然

拼命为你呐喊加油，结果还是无济于事、。

同样地，在工作上的层级组织中，如果你的上一层职位破某个不胜任者（挡路人）占

住，那么你花再多力气或你的贵人冉育心提拔你，也部将徒劳无功。这种困窘的情况，我称

之为“彼德瓶颈”（Ｐeter’s Pretty pass）。

让我们再回想刚才游泳池的情况，为了到达跳水板顶端，你必须爬下那座被堵塞了的阶

梯，横越到另一侧没有障碍的阶锑，然后丙顺利地爬上顶端。

同样地，在层级组织中，你必须离开挡路人那茶升迁管道，然后从另一个没有阻碍的管

道往上晋升。这种策略，我弥之为“彼德迂回法”（Peter’s Circnmambulation ）。

可是，在投注时间和精力于采用“彼德迂回法”以前，你得确定你的情况真的符合“彼

德瓶颈”一一换句话说，在你上面职位的人确实是个挡路人。如果那人仍有资格获得晋升，

地便下算是挡路人，而你也不必躲汗地。只要稍加忍耐多等一些时日，他将获得晋升，届时

出现空缺，你的贵人便能立即提拔你。

至于如何正确地判知你的上司是不是挡路人，请查阅本书第十一及第十二章　所描述的

“晋升极限的医学及非医学征兆”。

（四）要有弹性

每个贵人所能帮助你的，有一定的极限。打个比方说，经验老道的登山者固然能够帮助

较弱的登山者和地爬得一洋高：但是这名带头人必须再往上爬才能再提拔那名后进的登山者。

然而，假使第、立贵入未能爬得更高，那么被提拔者势必再找浮另一个能爬上高位的贵

人。

因此．清随时作好准备，在时机来临时便转而效忠另一个职位更高的贵人。

“新贵人永远是最好的贵人！”

（五）争取多位贵人的提拔

“多位贵人的共同提拔，可产生乘数的提拔效果（指贵人人数乘以个别提拔效果）。”

（胡尔定理）乘数效果的产生．系由于这些贵人在他们的谈话罕，不断地可州强化你的优

点，因而使他们决心提拔你。假使你只有一个贵人，你便得不到这种强化的效果。所以，

“拥有多位贵人便能获得晋升的机会。”

何必等待？加速晋升吧！

只要尊循上述的几点提示去做．你也能得到贵人的提拔。而贵人的提拔将使你在层级纲

织小加速晋升：只是，它也将使你更早到达不胜任的阶层。

当你积极进取时，你只能孤军奋斗

接着，我们来探讨“积极进取”（Push)对员工的晋升机率能够产生何种程度的影响。

人们对“积极进取”的功能会有很深的误解，主要原因是由于艾吉尔的倡导[注：艾吉

尔(Horatio Alger.1832-99)，美国作家，曾著有《力争上游》、《稳扎稳打》等书。］，艾

吉尔夸张积极进取的功效，认为能因而获得晋升的机会。事实上，对艾吉尔书中倡导。同

时，这类谬论还延误了层级组织学的发展。

此外，毕尔（Norman Peale，1898l9——，著有《正面思考的力量》等书）似乎也高估

了积极进取的效能。

●推翻谬论

根据我对现存组织的调查显示，年资因素的下压力量足以抵销积极进取的上升动力。此

外，我还观察到，贵人提拔比积极进取更有效用，因为贵人提拔往往能克服年资因素，而积

极进取则很少能够如此。

仅靠积极进取并不能使你脱离“波德瓶须”，同时也无法使你成功地采用“彼德迂回

法”。运用迂回策略而不借助贵人的提拔，只会使上司认为：“那人在任何职位上都待不

久”、“那人缺乏耐心、稳定性不够”等等。

至于对那些已到达晋I极限的人，积极进取也不能发挥任何作用。这是因为每个员工，

不论进取型或木呐型，都是彼德原理管辖的对象，亦即每个人迟早都会到达且停留在不胜任

的阶层。

●积极进取的表面征兆

有时，积极进取的表现方式是：对研习、在职训练、以及自修课程表示出不寻常的浓烈

兴趣。（在少数案例中，特别是小型的层级组织中，此种训练课程能提升员工的胜任能力并

使其稍微加速晋升，但在讲究资深因素的大型层级组织中，这种效果微乎其微。）

●积极进取所冒的风险

自我进修甚至可能产生负效果，因为胜任领域扩增后，可能使员工需要更多的晋升步骤

才会到达不胜任阶层。

举例来说，塞勒斯是艾克西尔床垫公司非常能干的分区销售代表，假设他努力进修而精

通了某一种外国语言，那么很可能发生的情况是：塞勒斯必须被派到海外担任该公司销售机

构的一、两个职位，然后才能调回国内并升到不胜任阶层成为销售经理。此时，对塞勒斯的

晋升计划而言，自我进修反而是一种阻碍（让他多走不少冤枉路程）。

●笔者的研究结果

根据我研究的结果，研习训练课程的正面效果和负面效果有互相抵消的倾向。积极进取

其他方面的表征也适用于这个结论。例如早到迟退，这种半马基雅维利式(指运用权谋)的策

略，固然能为部份同事所赞扬，但们将引起其他同事的憎恶，因而使早到迟退的正负效果互

相抵消。

●一个不影响研究结论的特例

当然，有时你会发现某个特别进取的员工，他以正当或卑鄙的手段把阻塞晋升管道的挡

路人驱逐掉，于是他为自己清出一个较高职位的空缺——他让自己以更快的方式获得了晋升。

莎士比亚在《奥塞罗》一剧中曾举出一个有趣的例子。在第一幕第一景中，野心勃勃的

依艾格悲叹人事升迁取决于贵人的提拔，而不是依据严格的资历制度。地感慨地说：

……这是当部属的悲哀，

晋升必须靠推荐和私情，

而不是按年资依次递补。

依艾格所想晋升的职位被卡西欧抢去了，因此依艾格想了一个双重计谋，一方面把卡西

欧杀掉，一方面也设法使指挥官奥塞罗不再宠信卡西欧。

这个计划几乎就要成功了，但是依艾格的太太艾米利亚是个无可救药的长舌妇，她说：

虽然天神、世人、魔鬼等

全都会辱骂我，

但我仍将说出来！

于是，她泄露了整个计划，而依艾格也从此得不别他垂涎的晋升机会。

由依艾格的命运我们可以学到一个教训：保密是积极进取者的首要条件。

然而，像依艾格这么“积极进取”的例子终究罕见，因此并不足以改变我对积极进取的

评价。

●危险的谬见

积极进取的力量之所以常破高估，主要有两个理由。第一一般人总以为，比普通人更积

极进取的入，理应比普通人晋什得更高且更快。

当然，这种看法毫无科学根据，顶多下过足教义式的谬见而已，我将其称为“艾吉尔情

结”（The Alger Conplex）。

●医学上的观点

其次，对欠缺经验的观察者而言，积极进取的力量会比它实际的力量看起来还大，原因

在于许多积极进取的人都有假成功并发症的现象（Pseud-Achiernent Syndrome）。

那些积极进取的人经常抱怨患了神经分裂症、十二指肠溃疡、以及失眠等病症。而溃疡

仿佛成为他们讨政能力成功的际记，因为似乎只有积极进取的人才会罹患此忡疾病。

不清楚状况的同事可能会将这样的病人归类为“晋升极限斤发症”（Finn11Iacen1ent

Syridrome）——请参阅第十一章　。并认为这类人已刮达他们晋卅的终极阶层。

事实上，这些人通常还有好几个层级以及好几年的晋升潜。

●重要的区别

假成功并发症和晋升极限并发症之间略有不同，我称之为“彼德细微差异”(Peter’s

Nuance)。在归类这两种案例时，你应当记得这样问自己：“这个人的工作有成效吗？”如

果答案是：

（一）有——那么他还未到达不胜任阶层，他所表现的只是假成功并发症。

（二）没有——那么他已到达不胜任阶层，他所表现的是晋升极限并发症。

（三）不知道——那么，你已到达你的不胜任阶层，请立即自我检讨一番！

对“积极进取”者的最后忠宣当你有位子坐时，请不要站立；当你有车子开时，请不要

徒步而行；能有贵人提拔你时，请不要积极进取白费力气。

——P·西拉斯

目前我不得不面；隔的急切工作是，去推翻组织分类学时代以前的各种谬见，因为那些

错误的观念仍然普遍存在着。

例如，最容易误导人们的谬见莫过于“成功才是最大的成就。”（Nothing succeeds

like success）。

诚如前面几章读者了解到的；层级组织学明白地指出：当一位员工晋升到不胜任的阶层

时，没有什么事比成功更失败的了（riotHng fails like success)。

此外，在后面章节里，当我讨论刮“创造式的不胜任”时，我还会提出这样的看法：失

败是最大的成功（nothing succeeds like failure）。

但是，在本章中，找将特别讨论这句方谚：“优秀的领导人必定曾是出色的部属。”

这是层级组织中普遍传布的典型谬见，例如，有人请教乔治·华盛顿的母亲，问她儿子

何以能成为英勇的军事领袖，她回答说：“这是因为我教他服从的观念。”于是这种似是而

非的说法便在美国圆内流行起来。问题是，领导能力的产生怎么可能源于服从能力？果真如

此，那么你或许也能说东西的浮力源于它的沉力了。

——从部属到领导人

试举一个最简单的例子来加以说明：层级组织中共有两种等级——服从命令级与发布命

令级。一个员工若能在服从命令等级上表现良好，地必将能晋升到发布命令的等级。

同样的原理可适用于较复杂的层级川织：在低阶层能胜任的部属具有获得晋升的潜能，

以足他门最后将成为下胜任的领导人罢了。

最近一项对营业个佳案例的调查显示，其中百分之五十二失败的公司是肇因于管理阶层

的呆板和个胜任！而这些管理人员过去都曾是拼命想当上领导人的部属。

“军事档案，第一七号案例”查持斯上尉在某军事基地川任行政职务非常胜任，他与各

级单位合作无间，并能愉快地执行上司的命令：简而言之，地是一名优秀的部属。后来他被

升为少校，在这个职位上地必须臼动自发地工作。

可是，查特斯无法忍受随着权威性职务；而来的孤独感，地经常和部属一起说闲话、开

玩笑，因而妨碍广部属们的工作业绩。此外，地也个懂得如何下命令、如何让部属独立作

业；他总是情不自禁地提供下适当的建议。在这样被干扰的情况下，查特斯的部属变得工作

没有玫率，且情绪异常低落。

此外，查特斯还经常浪费很多时间到他上司（上校）的办公室里，当他没有正当理由和

上校多谈时，他便与上校的秘书小姐聊天，秘书小姐不能请他离开以便她专心工作，于是她

的工作就遭到耽误了。”

上校为了排除查特斯的干扰，于是派给他行种差事：让地在基地的各部门间跑来跑去。

由此例可知，一位优秀的部属晋升为领导人以后的情况是：

（一）未能发挥领导作用。

（二）减低部属的工作效率。

（三）浪费上司的时间。

“自立更生档。案，第二号案例”实际上，在大多数层级组织中，最具有领导潜能的员

工往往无法成为领导者，且让我举述一个案例。

惠勒是墨奇瑞快递服务公司的送货员，他将送货工作系统化到前所未有的程度；例如，

在他负责送货的区域内，他将每条巷弄和捷径探测得十分清楚，并以马表计时算准每个红绿

灯所需的时间，于是他便能规划他的送货路线而不必受到任何延阻。

结果，惠勒每天送完份内分派别的信件后，通常部还有两个小时或更多的多余时间，于

是地利用这段时间到咖啡厅读企管方面的书籍。然而，当他着手于替其他送货员安排送货路

线时，他便遭到开除了。

以那时的情况来看，惠勒似乎是个失败者，他不但成为超胜任者被阶层淘汰的例子，同

时也是“坏部属和坏领导人”的活证。

可是，没多久惠勒便组成了他自己的飞马快递公司，三年内他的业务便凌驾于墨奇瑞公

司了。

由此可见，特别具有领导才干的人无法在现存的层级组织中发挥长才，通常这种人必须

挣出层级组织的藩篱，并到别的地方另起炉灶才行。

“名人档案，第九零二号案例”爱迪生在当报童时因不胜任而被革职，但之后地创建并

成功地领导他自己的组织事业。

——罕见的特例

有时，在特别情况厂，具有领导潜能的人能获肯定。例如，在一场战役中，军队里某单

位的所有军官都因敌人夜袭而阵亡了，于是戴尔下上临时充任指挥官，他带领部属击败敌

人，并使同志们化险为夷。戴尔自己也马上获得了晋升。

如果是在太平时期，戴尔必定无法获得这样的晋升机会，因为他太过主动了。只有在正

规的阶级、年资制度混乱时，或是层级组织被破坏而暂时脱序时，戴尔这样自动自发的人才

能获得晋升。——彼德原理依然管用吗？

此时读者或许觉得困惑，怀疑我是自相矛盾，因为彼德原理不是主张能胜任的员工便有

资格获得晋升吗？其实这并不矛盾！

诚如我在第三章　提过的，一位员工的胜任与否并非由你我这种公正的客观者来判断，而

是由员工的雇主（现今状况更可能是其他高阶的同事）作决定，在这些领导人眼中，员工具

有领导潜能便意味不服从，而不服从就等于不胜任了。

总之，优秀的部属不会成为优秀的领导人。可以确定的是，优秀的部属也许可以赢得多

次晋歼，但不能冈而使他成为领导人。现今大部份的层级组织都被规章、传统、以及法律紧

紧地束缚住，以致于即使在高阶层的员工也不必真正领导员工（意指不必旨示工作方针和设

定工作进度)，他们只不过是遵循前例、按照规定行事、以及走在群众前头而已。这类员工的

领导方式，充其量不过像是船头领航的木雕人像而已。

在这种环境中，我们可以很容易了解到，一个真正领导人的出现是会引起别人恐惧和憎

恶的。这种恐惧心理称为“优势者的恐惧”(Hypercaninophobia)，或者专门的层级组织学

家会更精确地你之为“优势者的恐惧情结（Hypercanin0phobia Complex）——亦指优势旮

害怕部属占上风的恐惧心理。

人类历史充斥着各种错误，但或许能从错误中

找出一些隐涵的真理。

一C·第·贝卡利亚

在前面几章，我们已知彼德原理如何在某些简单的层级组织（如学校、工厂、修车厂

等）中运作，现在让我们检视比较复杂的政治和政府层级组织。

在我的一场演讲中，一名拉丁美洲学生撒尔·依诺森问道：“彼德教授！我恐怕所有研

习课程都不能解答我心中的疑惑。我怀疑这个世界是由你们美国人所说的‘聪明人’统治

着，还是由真正的笨蛋们所统治着？”依诺森的问题扼要表达了许多人心中的感受，然而社

会科学却无法提供一致的解答。

直到目前为止，没有任何政治理论学家能圆满地分析政府的活动内容，或是精确地预测

出政治的未来前景。例如，马克思主义论者和资本主义论者一样犯了分析错误的毛病，根据

我的比较层级组织学，我发现资本主义、社会主义和共产主义的制度中，同样都充斥着冗员

和不胜任的人。尽管我的研究目前尚未完整，但我们将提出下列暂时性的研究报告，假使以

后研究基金充裕，我会做更完整的比较层级组织研究。再之后，找打算研究更具普遍性的层

级组织学。

暂时性的研究报告

在每次经济或政治危机中，有一件事足确定的：许多饱学的专家将会汗出许多不同的矫

治药方。

当预算失衡时．甲专家说：“提高税率吧！”乙专家则说：“降低税率吧！”

当国外投资人对美元失去信心时，丙专家主张紧缩货币政策，丁专家则提倡通货膨胀。

当街头出现暴动时，戊专家提议资助穷人，己专家则要求奖助富人。

当某外国势力威肋到本同时，庚专家说，“起来对抗吧！”辛专家则说：“还是妥协

吧！”

●为何如此混乱？

（一）许多专家实际上已到达他们的个胜任阶层他们的建议个是毫无意义就是与事实无

关。

（二）其中有些专家的理论或许不错，但无法使这些理论付诸实行。

（三）任何事件发生时，不论是正确或个正确的建议，都无法有效地施行，因为政府组

织是一个广泛而外环相扣的层级组织，而各组织中都充满了不胜任者。

现在让我们来讨论政府的两大分支机关一一制定法律的立法机关，以及经山公务员执行

法律的行政机关。

立法机关

大多数现代的立法委员（即使不民主国家也包在内）都是由普选产生。有些人或许认

为，选民必然基于自己利益而选出最能干的政治家代表他们出席冈会，然而，这是时代议政

治过度简化的理论，就实际过程而言，票选是颇为复杂的。

现今的政治是由政党制度所控制，有些国家只有一个官方的执政党，有些国家有两党，

有些则有数个政党。政党通常是由一群志同道令的人为促成共同利益而组成的团体，但是这

种看法已不再正确，因为目前政党的功能完全在于游说（the lobby）。有多少特殊利益，

就有多少游说集团的人向立法机关游说。

亦即，现今的政党，其存在目的主要是为了提名候选人，并进而使他们顺利当选。

●逐渐稀少的例子

当然，我们偶尔能看到“独立”的候选人凭自己的实力当选，而非倚赖政党的支持。但

由于政治竞选经费十分庞大，这种现象只能在区域性的选举中偶然见到，至于全国性的大选

则不会耳闻。因此，持平地说，政党控制着现代政治的选举。

●政党的层级组织

如党员所知，每个政党也都是一个层级组织。显然地，大多数党员为党奉献，甚至出钱

为党谋福利，但尽管如此，政党中仍仍有非常严谨的阶层结构，同时并有明确的升迁制度。

在此以前找已显示彼德原理适用于领薪资的员工，现在读者将会明白彼德原理也适用于

政党型的层级组织。

和工厂或军队中一洋，在政党里，胜任是层级递升的必要条件。例如，一位胜任的挨户

助选员有资格获得晋升，他或许能获准组成助选小组。而缺乏效率或是惹人厌的助选员，则

只能继续挨户敲门助选，但反而使选民时候选人的印象更加恶化。

一个动作敏捷的传单装发员可以成为传单装发组的组长，而一个不胜任的传单装发员，

则只能缓慢而笨拙地装寄传单，有时将两份传单塞进同一信封里，有时信封中空无一物，有

时折错传单，有时又将传单掉得满地等等，只要他继续留在党内工作，情况将维持一样。

另外，一位能干的基金筹募者叮能晋升为候选人提名委员会的委员。此人虽然擅于筹募

基金，却可能无法判断谁是合适的立法者，因而可能支持不胜任的候选人。

即使大多数提名委员会的委员均能胜任选拔人才的工作，他们选出来的候选人将不是依

据该人立法的潜能智慧，而是依据他赢得选举的潜力。

一大步：从候选人到立法者

在过去，选举结果由公众集会决定，所以公开演讲是一门崇高的艺术。一位能吸引听众

的演说家便可能获得党的提名。而候选人中最具口才的人即可能赢得席次。但是，能以声音

和姿势吸引、取悦、及煽动大批群众的候选人，不必然具备思考敏锐、辩才无碍和明智决定

国家大计的能力。

随着电子科技的发展，政党在决定候选人时，可能会提名在电视上形象最佳的入选。但

是，以化妆和灯光加强电视荧光幕上的吸引形象，并不能保证该名候选人能胜任上法的工作。

因此，不管是以旧式或新式的方法意选，许多人由候选人一步登上立法者的职位，但实

际上只是到达他们的不胜任阶层。

●立法机关内的不胜任

立法机关本身便是一个层级组织，一位回选举而当上民意代表的人，如果不胜任立法工

作，将无法获得晋升。

但是，一位能胜任的立法者，便有资格晋升到拥有更大职权的职位一一例如担任重要委

员会的委员、委员会的主席、或是内阁总理等。同样地、在这些阶层中，那些被晋升的人可

能显得不能胜任。

所以，我们由上可知，彼德原理控制了政府组织中的整个立法机关。从卑微的党内工作

者到掌有重权的立法者，每个人部倾向于向上晋升，同时每个职位迟早将由不胜任者担任。

行政机关

显然地，彼德原理也可适用于行政机关：包括政府的局、处、司，以及中央和地方各级政

府等。从治安单位刮军事单位都是僵化的层级组织(员工夫领固定薪资)，组织中必然允塞着

不胜任者，这些人无法执行任务、无法获得晋升，但也无法加以解雇。

而不论是民主、独裁、共产、或采取白由企业的政体，当其层级组织到达不能忍受的成

熟状态时，必定都会垮台。（注：层级组织的效平与其成熟商数成反比。公式如下：成熟商

数＝(不胜任员工人数×100)/层级组织中的员工总数。当成熟商数达到一百时，层级组织将

无法有效完成任何工作。

●平等主义与不胜任

当文武官的任命全部取决于长官的私人好恶时，情况可能更糟。在现今强调平等主义的

时代，这种情形似乎显得荒谬，但是，且让我阐明这种情形。

假设有一个国家叫普洛维亚，在其国内没有文官考试、机会均等、和依功绩晋升的制

度。这个国家的阶级制度十分僵化，政府、商业、军队、教会等各层级组织的高官，全部保

留给统治阶级的成员。

读者或许注意到我避免使用“上等阶层”(upper class)一词，因为该同通常意指贵族

或出身上流社会的人。而我所指的“统治阶级”，其和“隶属阶级”的区别则在于宗教、才

干、种族、语言、或政派的不同。

在普洛维亚这个国家里，以何种基准区分阶级并不重要，重要的是它有统治和隶属两个

阶级，以下金字塔式的图形可以显示典型的普洛维亚层级组织：

低阶属（即SC的范围）由隶属阶级的员工充任，不管其中员工的表现有多优异，没有任

何人有资格晋升到阶级界限以上。

而高阶层（即DC的范围）则统治阶级的员工担任，他们无须从层级组织的最基层干

起，而是由阶级界限开始往上晋升。

显然地，许多低阶层的员工，因为阶级界限的缘故，而永远无法晋升到他们的不胜任阶

层。因此，他们终生致力于能胜任的工作上，没有人可以超出低阶层的范围，亦即这个阶层

将继续保有能胜任的员工。换句话说，阶级界限的保存，反而可以使低阶层达到更高的效率。

反现阶级界限以上的高阶层（Ix），如前所述，员工到达不胜任阶层的可能性和层级组

织中的层级数目成正比——亦即层级数愈多，员工愈容易达到不胜任阶层。在高阶层范围

内，由于实务所需而形成只有少数阶层的封闭组织，因此，大多数员工也将不会到达他们的

不胜任阶层。

此外，由接近金字塔顶端开始晋升的方式，可以吸引一些聪明干练的员工加入组织内，

而这些人如果被迫必须从基层做起，将永远不可能成为组织的成员。

丙以另一角度观察这种情形，第几章讨论到效率时，我将证实：提高组织效率的唯一有

效方法是在高阶层注入新血轮。在当今大部份制度下，这种吸收新血轮的情形只有在组织改

组或是急速扩增时才偶然发生，但是在普洛维亚的层级组织中，这是一种持续不断的过程：

亦即新员工通常可以直接进入阶级界限以上的高阶层工作。

因此，显然地，包括阶级界限以下的隶属阶级和界限以上的统治阶级，普洛维亚的层级

川织比无阶级或平等社会中的组织更具效率。

当今的阶级制度

在大家指控找推介阶级制度以前，我想指出，我们已经存有一种阶级制度，这种阶级不

是基于出生背景，而是基于一个人所就读大学的声望。例如，一名哈佛大学毕业生就被称为

“哈佛人”，但是一名希斯金学院的毕业生却没有你之为“希斯金人”。在某些层级组织

中，没有声望大学的毕业生，无论能力多强，其获得晋升的机会始终逊于名校毕业的学生。

但是这种情况目前正在改变中，现在的趋势是规定更多的职位（甚至包括最低层职位）

都必须由大学学历以上的人担任，如此一来，凡是持有大学文凭的人都能增加晋升的机会，

相对地，对名校毕业生的特别待遇也减低了。

由于研究经费不足，个人对此种现象的研究还不够完整，但我敢预言：不管是在民间企

业或政府机关服务，大学毕业生晋升到不胜任阶层的机会，将一年比一年增加。

一一P．B.雪莱

依照惯例，所有付学合作邵会附上参考书目，亦即列举探讨同样主题的早期书籍。这么

做的目的或许在测试读者能否按图索骥并参阅相关书籍，也或许用来证实作者已从堆积如山

的资料中筛选出有价值的真理。

由于本朽是探讨层级组织学的第一本著作，因此无法提供琥式的参考书目。我承认这在

学术研究上显然足个瑕疵，但由于个人并非以招摇撞骗起家，我相信未来的学者将会证实我

的学说半点不假。

基于以上等虑，我决定举述一些的人的言论，他们虽不曾撰写这方面的书，但如果他们

曾想过著书，或许早已做到了。因此，以下的文学可视为层级组织学发展以前的参考书目。

有些格言的无名创作者，似平对不胜任理论有点本能的了解。例如：

“补鞋师，你要继续补下去！”这句话是对流浪街头的补鞋匠所说的，目的在警告凶避

免晋升为补鞋斑点原领班，因为能熟练操作尖钻和铁锤的技工，对拿笔、排定工作进度等文

书工作可能一窍不通。

“厨师太多会煮坏一锅汤。”这句活的意思是说，愈多人参与同一工作，愈有可能使工

作人员（至少其中一人）到达个胜任阶层。当一名胜任的切菜生成为不胜任的厨师后，他可

能放太多盐，而把其他六名厨师共同煮好的一锅汤破坏掉了。

“女人的工作永远做不完！”这句话是对多数妇女所作的悲伤评语，因为她们无法胜任

家庭上妇的工作。

在其诗集《鲁汗集》中，波斯诗人凯扬（（）．Khayyam）嘲讽教育和宗教组织的高度

不胜任：

年轻时我热切向往

博士和圣人，我听他们

高谈阔论，一遍叉一遍，

但是我始终得不到任何启发。

我曾研究发现，人类具有“组织阶层化的本能”（hierarchal instinct）——亦即人

类非常习惯于将自己划分成各种阶级。有些人否定这种本能的存在，但是，英国诗人波普

（A.papc）在两世纪以前便已注意到这种现象，并视其为神圣的法则，他说：

阶级顺序是上天的第一道法则，

有些人必然比其他人地位更高。

他准确地观察刮，人类在胜任愉快时所获得的满足：

要知道，人人都在追求幸福，

所谓上帝和自然都只为人类所设，

一切理性和感官的喜悦，

全在于以下三者：健康、和平、以及能胜任。

波普还阐明了层级组织学的一项重要原理，他说：

人都是怎样呢？既想继续往上高飞，

却义无力达到真正的完善。

换句话说，很少有人留在能胜任的职位上而感到满足，每个人都坚持晋升到能力范围以

外的阶层。

英国神学家史密斯（S，Smith）也曾生动地描述工作上的不胜任情形，他的比喻十分贴

切，因而成为广为人知的论凋：

如果让你挑选桌上一些洞的形状一一其中有圆形、三角形、正方形和椭圆形，每种形状

代表生命中的不同部分，同时也用来区别不同类型的人。我们通常将会发现，三角形的人会

选择正方形的洞，椭圆形的人选择三角形，而正方形的人硬往圆彤的洞里挤。也就是说，职

员和工作场所，工作者和被做的事情，甚少能互相搭配而达到适才适所的境界。

美国文学家欧文（w.Lrving）指出：“愚蠢的人通常喜欢担任公职，尤其能够被晋升到

较高的官职上。”然而欧文并不了解，有些人在担任部属职位时或许聪明干练，但晋升为重

要职位的主管时就显得愚昧不堪了。正如一根蜡烛足以照亮餐桌，但用来当照亮街头的路灯

便显然不适合。

此外，马克思（K.Marx）显然也观察到层级组织的存在，只是他似乎相信只有资本主义

者才会支持层级组织。

根据彼德原理，我们将知道“各尽其才”的理想境界是不可能做到的。因为如此一来，

我们必须把员工永久留在能胜任的阶层上，但这是不可能的：每个员工终将刮达他的不胜任

阶层，一旦到达不胜任阶层后，员工但不再各尽其才了。

在某些诗人的作品中，我们似乎可以找到比较科学的观点＋例如女诗人狄金森（E，

Dickinson）的格言。

对从未成功的人，

成功的滋味最甜美。这句话在心理学上说得通，特别是“成功”意指层级组织学上的晋

升极限（不胜任阶层）的时候。

此外，在《由镜中看世界》（Through the Looking-Glass）一书中，英国作家道奇生

（C.w.Dodgson）惜着皇后的后来显示生命已到达不胜任阶层：“你瞧！现在你所处的位

置，你再努力也离不开了。”换句话说，一旦员工到了晋升极限，再费心努力也不能获得进

一步的晋升了。

奥地利精神分析学家佛洛伊德（Ｓ.Freud）的发现，似乎比其他任何早期作家更接近彼

德原理。他观察经神病、焦虑、精神忧郁不安、健忘症等的病历，发现这些病例非常普遍，

而这些症状我们或可称之为“普遍生存不胜任并发症”（Generalized Life-Incompetence

Syndrome）。

这种生存的不胜任自然使人产生强烈的挫折感，佛洛伊德这位讽刺家，选择以性方面的

词语来解释挫折感，例如，崇拜男性性器、阉割情结，以及恋母情结等。换句话说，佛洛伊

德主张，女人的挫折是因为不能成为男人，男人的挫折是因为不能卞孩子，而男孩的挫祈则

H为无法与母亲结婚等等。

但是在思考的过程中，佛洛伊德忽略了一点：挫折感的来源是由于人们渴望得列更响往

的职位（如：男人、父亲、母亲的大夫、父亲的太太等等。）换句话说，挫折是由睛渴望获

得晋升！而根据层级组织学，挫折必然山是晋升后的结果。

佛洛伊德会有这洋的疏失，原因在于他极端内省的性格：他只是持续探讨病人的内心世

界。相反地，层级组织学所要探讨的是病人以外的世界，亦即研究被人类操纵的社会秩序，

并实际解释人类在该仗序中的功能。佛滔伊德花时间探索的是潜意以黑暗处的奥秘，而我则

致力于探讨可观测的人类行为上。

佛洛伊德派的心理学家，其未能研究人在社会上的功能，这神情形就好比一个初次看到

电子计算机的人，只是一味思索机器内部的结构和机械，却不问该机器的功能和用途是什么。

然而，我们不能抹煞佛洛伊德首开风气的研究成果。虽然他误解的地方不少，但他也发

现很多。由于经常观察病入的内心世界，他终于发展出一套有名的理论，亦即人个广解自己

的动机和情感，因此也无法从自己的挫折感解剖出来。这种说法无懈可击，因为根本没有人

能清楚而理性地谈论自己潜意识的本质与内容。

佛洛伊德的专业才智，使地发明了精神分析学，地声你呵借此帮助病患了解他们的潜意

识，

但是，此后他便说得离谱了，因为地竟然替自己作心理分析，并声称他已了解了自己的

潜意识（有些批评家认为。佛洛伊德的一切成就不过是使他的病患了解佛洛伊德自己的潜意

识而已）。无论如何，经由这种自我心理分析的过程，佛洛川德把自己脚下的阶梯也踢掉了。

如果佛洛伊德了解层级组织学，－地必然会回避最后一个步骤（译注：亦即自我心理分

析），冈此也将永远不会刮达到他的下胜任阶层。

总之，佛洛伊德的伟大理论建构于强调潜意识的不可如上，他虽后来自相矛盾削弱了理

论的说服力，但他着实为后起之秀波特（S．Patter）指引出一条研究途径。

和佛洛伊德一样，波特也是一位擅长讽刺的心理学家（或你心理讽刺家），对他所见阶

闻的观察极为敏锐，对创造生动且容易记诵的术语也极为大胆，因此，地在心理学上的地位

足以与佛洛伊德并驾齐驱。

和佛洛伊德相同，波特观察厂人类挫折感的各种现象，并将其区别分类。他称受挫折的

基本情况为“一下”（one－down），去除挫折感后的兴奋心情为“一上”（one－up）。他

假定人都有－种本能的驱策力，想从“一下”的情况转移到“一上”的情况，而这种转移的

技巧他称之为“一上法”（one-upmanship）。

波特和佛洛伊德最大的不同点是，波特反对佛洛伊德的潜意识动机学说。他认为：人类

行为是基于有意识地想战胜他人和环境，亦即有意识地想达到“一上”的情况。此外，波持

也驳斥佛洛伊德所谓受挫病人必须接受专业治疗的说法，他主张另一支派的自助式心理学。

亦即教人各式各样的手段、技巧、策略等，只要运用得当，那些方法便能使病患转成“一

上”的情况。

而波特冠冕堂皇理论下所描述的“一上人”（One-upman）、“生存人”（Lifeman）、

“投机人”(Gamesman）等，这些人都以各种不当的行为，而使自己在社会、商业、专业、

或运动等方面的层级组织中获得晋升。

波特的理论十分有趣、因而容易使我们忽略地理论系统上的上要缺点，亦即波特认为，

“一上人”如能学得足够的计谋，他便能持续晋升而永远保持“一上”的状态。

事实上，所有“一上法”都无法使人超越不胜任的阶层。运用技巧的结果只会使人提前

到达不胜任阶层而已。而一旦到达不胜任阶层，便等于处在“一下”的情况，那时所有图存

的方法也无力挽救了。

因此，避免获得终极晋升才能拥有长久的幸福欢乐。在晋升过程中选择一个定点，放弃

“一上法”，并转而履行所谓的“静止法”（Staticmanship）。在稍后的“创造式不胜

任”一章　里，找将说明如何做到上述几点。

在此，我必须向波特这位伟大的理论家致敬，因为他在佛洛伊德理论和彼德原理之间，

巧妙而成功地搭起了一座桥梁。

帕金森（C.N.Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织

中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降

低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”（the rising

pyramid）。

这种理论计有下列缺陷：第一，该理论假设主管必然具有某种意图或谋略，但是根据我

的调查显示，许多主管根本无法订定任何有效的计划（包括分化，征服或其他目的的计划）。

第二，帕金森所描述的现象（冗员过多及生产力低落）经常会和监管人员的实质利益直

接冲突。如果效率过低导致企业垮台，那么主管人员也将因而失业。就政府的层级组织而

言，若效率太低，也会被立法委员或稽查人员责难或羞辱（被指九良费或不胜任）。主管人

员如此蓄意伤害自己，似乎是令人难以置信的事。

第三，假设其他条件不变，支付员工的薪资愈少、企业所获得的利润愈多，而高阶层主

管的薪资、红利、股利、盈余等也必然增多。因此，如果一千名员工便能使层级组织发挥营

运功能，主管单位没有理由要雇用一千两百名员工。但是，假设一千名员工仍然无法使层级

组织有效运作，那么，根据彼德原理所显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶

层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工部已渴尽全力了，于是为了再增进效率，

他们只好雇用更多的员工。如同我在第三章　所指出的，员工的增加或许可以使效率暂时提

升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是，唯一改善的方法就是

再次增雇员工、再次获得暂时的高效率、然后是另一次的逐渐归于无效率。

这就是为什么员工人数和有效完成的工作量，两者之间并无直接的关连。帕金森的谋略

理论不能用来解释员工累增的现象，因为员工的增加乃是层级组织高级主管真诚追求效率

（虽然徒劳无功）的结果。

除此以外，帕金林的理论基础是建立在金字塔式或封建式的层级组织上。

金字塔式或封建式的层级组纵

帕金森曾发现这种型式的层级组织，是因为当时的军队中根深抵固地保有老旧的传统和

僵化的组织型态。

当然，这种封建式的层级组织目前尚未完全消失。但是一套完整的组织阶层系统，必须

同时注意到其他型式的层级组织，能解释各种组织的运作情形。

例如：T字型层级组织。

总经理

从图型显示，该公司拥有三个主要部门、二十三位副总经及一位总经理，这和传统的金

字塔型式并不相符。

又如：自动化层级组织。

从这种新式的图型显示，以前金字塔底部的员工群，改由电脑，所取代了。

由一部电脑支撑许多部门，形成了倒金字塔的层级组织，类似的情形在别种层级组织也

可见到，例如许多主管、＝督寻员和销售员底下，共同由一个高度自动化的生产过程所支撑

便是一例。

在本书第三章　我已提过“自由飘浮的顶端”（Free－Floating Apex）的情况一一亦即

由一位主管管辖实质已不仔在的部门，或是所有员工被调到别的部门，而只留下主管一人。

主管　自由飘浮的顶端

不幸的是，帕金森的研究做得不够彻底。诚然，增加工作量可以使员工在一定时间内工

作得更扎实，但是过度扩增的结果不尽然如此，当不胜任员工继续留在原职时，不断扩增的

后果可能是使组织结束生命，亦即公司倒闭、政府垮台、文明崩溃为野蛮未开发的情况。因

此，很遗憾地，我们必须摒弃帕金森那种吸引人又青似健全的理论。然而，世人对帕金森推

崇备至，闺为地提醒人们注意到某些社会现象，而现在，那些现象已由彼德原理首次以科学

方法加以阐释。

唉！注定不幸的牺牲者，照样得扮演他们的角色。

——T·葛雷

在一次层级组织学的演讲后，一位学生递给我一张字条，里头写着下列问题：“你把不

胜任的游荡者描述得那么生动，为什么不更深入探讨他们的心态？在晋升极限后，员工本人

自知不胜任吗？地能接受当寄生虫吗？他知道自己正在欺蒙老板、阻挠部属、并像癌细胞一

样腐蚀社会的经济结构吗？”最近很多人向我问到这一类的问题。

一项公正的调查

首先，我必须强调，层级组织学是一门社会科学。因此，在分析时必须采用客观的标

准，而不能使用充满感情的字眼，诸如“游荡者”、“寄生虫”、“欺蒙”、“癌细胞”

等。尽管如此，探讨不胜任者心态是个值得思考的问题。只是我一向以客观观察者的身份来

研究行为科学，因此彼德原理的发明，是透过观察外在的明显行为，而不是臆测或推断别人

心中的想法而得来的。

●镜子啊！墙上的镜子啊！

但是，就本质而言，探讨他人的心态是十分有趣的。例如：“一个人对自己的不胜任有

多少了解？”我对上述问题的回答不免主观，而且可能欠缺科学上必要的严密与逻辑性。

在大多数案例中，我发现不胜任者很少有具体的表征，但是。分析一些案例后，我获得

精神层面上的结论：亦即不胜任者会把自己的困境合理化，并将过错推到其他人身上。

分析得愈深入（译注：亦即推责得愈彻底后），不胜任者愈能接受自我。但是，就我所

知，从没有人能真正了解层级组织制度，或者从没有人把晋升当作工作不胜任的导因。

“精神病学档案，第十二号案例”

史蒂克是某家重金属公司的仓储职员，地工作十分胜任，晚上努力进修而获得仓库管理

和初级炼冶术方面的学位，于是他被晋升为仓库副领班的职位。

当了六年的副领班以后，史蒂克要求晋升，但是上司认为他欠缺领导能力，因为地无法

使仓库工人服从他的命令。于是，他便没有资格晋升仓库的领班。

然而，史蒂克不能接受地在监督职位上不胜任的事实，他辩称，那些高大、魁梧的仓库

工人会轻视他，是因为他身材矮小只有五英尺六英寸高的缘故。

于是史蒂克买了一双高跟鞋，在仓库工作时也戴着帽子，如此可以使他看起来个子高一

些。此外，他还到健身房锻炼身体，体重增加，肌肉也比以前结实，但是，仓库工人仍然不

服从他的领导。

结果史蒂克为自己身材上的缺陷自苦不已，他变得愈来愈忧郁，最后只好求助精神治疗。

在治疗期间，哈地医生告诉他许多矮人成名致富的事实，想借此帮助他建立自信，但这

种方法反而使得史蒂克更加沮丧，因为他发现自己不但身材矮小，即连处境也是黯淡悲惨。

他的自信心再次受到打击，因而只能当一个比以前更不胜任的副领班。

●和爱一样，精神治疗是永远不够的

由史蒂克的案例显示，不了解彼德原理，而以精神治疗的方式处理工作不胜任的问题，

结果反而更加不利。

哈地医生被史蒂克的身材问题转移注意力，事实上这和身材根本无关。史蒂克的真正情

况只是：他已到达公司组织中的不胜任阶层，这个事实是任何精神治疗所无法改变的。

但是史蒂克或许可以觉得好过些，如果人家安慰他说，他继续担任副领班并不代表失

败，而是一种成就。

或者，史蒂克可能觉得快乐一点，如果他能了解，他并不是唯一不幸的案例，其他层级

组织的每个人，和他一样，都无法摆脱彼德原理的支配。

总之，我深信，了解彼德原理，将有助于分析层级组织中的各种僵局。

●洞奈心态也是不够的！

有时，批准一项人事升迁案以后，管理当局使洞宗情况，亦即了解到被晋升者无法适当

执行新职务。他们会说：

“葛林当了领班后表现不太好。”

“戈德到底不适合接任柏特的缺。”

“嘉丁顿小姐当档案科长似乎不上轨道。”

有时，员工他们也会洞察到自己并不胜任，

但仍接受自己

无法胜任的较高职位。此时，具有洞察力只是使人产生许多懊悔的想法，很少或根本不

能因此而采取补救的措施。

洞察档案，第二号案例欧佛瑞治是艾克西尔市一所学校的副校长，他十分胜任，后来被

晋升为校长。但担任校长不到一个学期，他便体认到自己无法胜任这项工作。

于是请求降职，但他的申请遭到拒绝！

结果，他只能继续待在不胜任的阶层，继续当个不快乐、满腹牢骚的校长。

外界的调查者

如前所述，有时管理当局和员工本人都会洞察到工作不胜任的情形，但是都束手无策。

读者或许会想：“为什么不试试职业性向测验或是效率评估测验呢？那些外界公正的调查

者，必然能够诊断出不胜任的情形，并且能提出有效的补救方法。”

那些调查专家真有办法做到吗？且让我们瞧瞧他们是如何处理情况的。

●人事安排的新旧方法

在以前，员工的安置大都采用随机方式，有时根据雇主的好恶，有时根据员工个人意

愿，有时则纯粹靠机运（亦即职位出缺时刚好有人上门求职）。这种随机安置员工的情形在

某些层级组织中仍然见得到（尤其是规模较小的小型组织）。

通常，随机安置的结果是，把一名员工安插在他几乎无法胜任的职位上。于是，该名员

工表现平平，他被指为个性不良、意志力薄弱、乎庸懒散等等。他的上司会劝诫他更努力工

作，然后要他实践某些格言，诸如：“有志者事竟成”，“即使一开始失败了，也要一试再

试”等。

由于得不到上司的好印象，该名员工迟迟等不到第一次的晋升。最后可能连他自己也失

去信心，认为自己根本没有价值、没有获得晋升的资格。这种情形我称之为“乌利亚并发

症”（Teh Udah Heep syndrome）。（译注：旧约圣经中，大卫王为了接近乌利亚美丽的妻

子，故意派他到前线作战，结果乌利亚因而阵亡。）

现在，随机安置员工的方式，已多由职前考试和性向测验所取代。目前流行的观念是：

“如果你一开始不能成功，试点别的吧！”

当然，如果没有称职的人来评估并解释测验结果，举行性向测验将没有任何用处，因为

如果处理不当。性向测验也不过是随机安置的另一种变形而已。

但是，如果是由能胜任的人来管理，性向测验就能具有实效。目前已有一般性向测验及

智能测验，用来测试受测者的语言、智商等能力；另有书记测验，可显示受测者记忆数字、

抄录姓名、地址的技巧；其他还有些测验，可测出一个人的机械才能、艺术才能、体能技

巧、社会技能、科学推理、以及说服能力等等。

测验的结果通常以图型表示，可显出受测者各种技巧的胜任程度如何，以下便是这类图

型之一：

这种测验的目的是尽快把员工安置在最合适的职位上，以便使其潜力能充分发挥出来，

但是，很显然的，以后的每次普升都将只是把员工转移到他比较不能胜任的职位而已。

且让我们参考这种情形在实务上如何运作。

“人员安置档案，第十七号案例”前述测验图型其实是一名商学院毕业生布瑞兹的测验

结果，该生当时正向盖尔冷气公司应征职位，经由图型可知，布瑞兹的说服力高过一般人，

同时他的智力也很高。

布瑞兹因此被聘为推销员，他没有多久就连获两次晋升：第一次升为区域销售经理，那

时他仍花大部分时间从事推销工作，之后他升为销售总经理，主要负责监督和组织工作。

值得注意的是，根据上述图型，布瑞兹成绩最差且远远逊于一般人的正是组织能力。而

这项技能却是他目前每天必须使用到的。例如，他随意分派任务给手下的推销员。哈札德是

一名缺乏经验的推销员，布瑞兹却指派他去拜访两位重要的新客户，结果不但使公司丢掉销

售机会，商誉也同时受损。另有一名曾刨销售佳绩的新进员工曼利，布瑞兹将他升为区域销

售经理，但是曼利对手下的推销员漠不关心，他斤斤计较且专断擅权的作风也使员工士气空

前低落。

此外，布瑞兹在文书工作上也一塌糊涂。他所拟的销售区域大小、分布情况，竟然和交

通、业务量、推销员的经验、能力等没有关连，他所写的备忘录和工作记录没人看得懂，而

他的办公桌看起来竟像是一堆垃圾。

如彼德原理所预测的，布瑞兹的事业已从胜任阶层到达不胜任阶层了。

●性向测验的评估

因此，员工曾否接受测验的最大差别是，受过测验的员工将比未受测者更快到达不胜任

阶层——亦即受测者在很短的时间内，经过几个层级便能晋升到不胜任阶层。

●效率诊察

我们已经知道，外来的干预对最初职位的影响是，不但不能防止员工到达不胜任阶层，

反而还会加速这个过程。现在我将检视效率专家的做法。当然，通常效率专家只有在层级组

织达到高度成熟商数（参阅第七章　）时才会出现。

首先，我们必须牢记在心的是，调查专家同样也是彼德原理运作的对象。他们能获得现

在的职位也是经过晋升的过程，而这种晋升过程正是妨碍组织效率的症结所在，也是他们所

要加以诊察的。所以，许多效率专家可能已到达他们的不胜任阶层，即使他们能发现层级组

织的缺点，Qī.shū.ωǎng.他们也将无法加以矫正。

“效率诊奈档寞，第八号实例”伯克莱公司聘请管理顾问史比威和崔米尔调查该公司的

营运情形，史比威和崔米尔调查后发现，伯克莱公司和其他同业比起来效率并不差，经过小

心翼翼地访谈后，他们才发现，该公司之所以要他们前来调查，理由是：有些主管觉得他们

对公司的决策没有足够的影响力。

那么，史比威和崔米尔能怎么办呢？假设他们说：“诸位先生，贵公司没什么大毛病，

你们和同行竞争者的效率一样高。”

我们有足够的理由相信，史比威和崔米尔会害怕因此被解雇，并且从此被视为不胜任的

管理专家，而伯克莱公司的调查工作也将由别家顾问公司抢走。

在这种心理压力下，他们只好说：“诸位先生，贵公司人手不足，许多员工职位的安置

也不恰当。我们建议贵公司再增设一些新职位，并罹升一部分员工。”

如此一来，该公司全部活动起来，原先意见相左的主管可因而安插或摧升自己偏爱的员

工，进而加强自己在公司各阶层及各部门的影响力。最后，公司当局满意了，史比威和崔米

尔也顺利领得顾问费用。

●评估管理诊察的效用

（一）事实上，效率调查足以暂时削弱或中断组织中的资深制度，并使拥有贵人提拔的

员工加速晋升，或是更容易取得主事者为他们创设的新职位。

（二）效率专家最喜欢作的建议是：在两个不胜任员工或两个无效率的部门之间任命一

名协调人。这样的专家和他们的客户通常都有一种错误的观念，即：不胜任者经过协调后就

能变成胜任。（注：根据一项对效率专家所作的调查显示，任用协调者、蔓藤式晋升，以及

冲击式晋升等建议通常都会被管理当局采纳。）

（三）实际上，能提高生产产出的唯一建议是“雇用更多的员工”。在有些层级组织

中，新进人员可以完成不胜任老员工所做不好的工作。

有效的管理顾问了解上述情形，通常会建议对高阶层不胜任者用蔓藤式晋升或冲击式晋

升，而对低阶层的超级不胜任者则采用阶层淘汰的方式。此外，胜任的管理顾问还会在人事

调动、生产方法、奖励措施等方面提出具体可行的建议，因而使胜任员工的工作效率更为提

高。

强迫式不胜任

在重读一些高层胜任员工的案例时，我发现了一个值得注意的心理现象，在此我将加以

记述。

虽然不是完全没有，但最高层人员仍纽胜任的情形十分罕见。诚如我在第一章　写过的：

“给予足够时间——并假设层级组织中有足够的阶层——每个员工都将到达并停留在他的不

胜任阶层。”

那些常胜的战地将领、成功的学校督学、胜任的公司总裁等，只是还没有那些特定的层

缀组织还没有足够的阶层让他们到达不胜任阶层。

或者换另一种方式来说，之所以有胜任的商业公会领袖、或是优秀的大学校长，原因在

于那些特定的层级组织还没有足够的阶层让他们到达不胜任阶层。

于是，上述那些人便成为最高层人员仍能胜任（Summit Competence）的例子。（注：

在我的档案中，有些人具“多方面最高层能胜任”的本领——亦即同时在不同层级组织的最

高层中扮演能胜任的角色。囊因斯但便是这种现象的实例之一。他不但擅于思考而提出科学

方面的相对论，还同时在男士服装仪容方面独领风骚。他的发型和随意穿着至今仍为年轻人

仿效的对象。他不刻意装扮便在服饰界有此成就，想想看，如果他真地费心装扮，情况该会

如何？）

然而，我也观察到，这些在最高层仍能胜任的人通常对停留在胜任职位上感到不满。他

们不能晋升到不胜任阶层——因为他们已经到达顶端——所以他们有横跨到其他层级组织的

强烈倾向——例如，从军中转入企业界，由政治界转入教育界，或由影剧界转入政治界等等

——然后，在新环境中，他们到达以前达不到的不胜任阶层，这种情况更是“强迫式不胜

任”（Compulsive Incompetence）。

●强迫式不胜任档案，若干案例

麦克白（莎士比亚剧中人物）从一位成功的军事指挥官，变成不胜任的国王。

希特勒（A.Hitler）从优秀的政治家，变成不胜任的元帅。

苏格拉底（Socrates）是一名非凡的教师，但当辩护人时却到达了他的不胜任的阶层。

●他们为什么这么做？

“因为该项工作缺乏挑战性。”

上述理由，或其他类似理由，是一般最高层仍能胜任者考虑跳槽的主要原因——尽管跳

槽后的结果是导致他们到达强迫式不胜任的阶层。

事实上，还有一项更大、更迷人的挑战——亦即持续停留在不胜任阶层以下的职位上。

这点我将在稍后探讨。

彼德原理讨论到此，论点已十分清楚，即：一旦员工到达不胜任阶层，便再也无法有任

何具体贡献了。

是不胜任，而非怠惰

然而，我并不是说，员工获得最后晋升就突然变成怠工者。绝非如此！从大多数案例显

示，不胜任的员工仍然有心工作，仍然显得精力充沛，有时仍然认为自己正在工作，但实际

上这类员工所能完成的有效工作已经微乎其微了。

或迟或早（通常不需多久），这类员工就会觉察自己缺乏生产力，并为此感到沮丧苦恼。

●大胆的一步

现在，我们必须大胆跨进医学领域！本章我将描述早先提及的“晋升极限并发症”的生

理状况。

●一针见血的问题

许多医生在诊疗时常会被问到两个问题：

（一）如果真有病症，你认为成功者通常会有怎样的生理状况？（注：一般社会学家或

医生所指的“成功”，在层级组织学家看来，应该称为“晋升极限”。）

（二）如果真有妙方，你会给成功族群中的病患什么建议或治疗法？

惊人的报告（一）

在收集医生们的回答后，我发现下列症状是那些所谓“成功”病人的通病：

（一）消化性溃疡，（二）痉挛性大肠炎，（三）粘液性大肠炎，（四）高血压，

（五）便秘，（六）下痢，（七）小便频繁，（八）酒精中毒，（九）饮食过量和肥胖症，

（十）食欲不震，（十一）过敏症，（十二）脑溢血，（十三）肌肉痉挛，（十四）失眠症，

（十五）倦怠症，（十六）心悸，（十六）其他循环系统疾病，（十八）偏头痛，（十九）

恶心和呕吐，（二十）四肢无力及下腹疼痛，（廿一）头昏眼花，（廿二）月经不顺，（廿

三）耳呜，（廿四）手、脚、腋下、或其他部位多汗症，（廿五）神经性皮肤炎，（廿六）

性无能。

以上是“成功”患者经常抱怨的症状，虽然实际上那些人的身体器官可能一点毛病也没

有。

“深入研究案例”例如，斯洛莫是克拉罗办公器具公司负责销售业务的副总经理，他经

常不能出席每周一举行的主管会议，因为每逢星期一下午一点三十分，他就会定时感到偏头

痛。

“深入研究另一案例”迪亚克是格林德利齿轮公司的总裁，由于他患有心脏病，他的幕

僚人员便把一切可能刺激他或使他发怒的消息掩盖下来，于是他并没有实际掌管公司的业

务，他的主要功能只是在每年的常会中，向与会人士宣读公司业务进展迅速的报告书而已。

上述的所有病症(患者通常同时患有两项或两项以上的症状)，便构成所谓的“晋升极限

并发症”（Finai PIacement Syndrome）。

惊人的报告（二）

不幸的是，到目前为止，医学界仍然不能接受“晋升极限并发症”。事实上；他们始终

认为我的层级组织学是假科学，因而显得冷漠，甚至充满敌意。然而，真理总会公诸于世，

假以时日，社会秩序渐趋混乱，人们终将接受我的看法。

●三项医疗错误之一

晋升极限并发症的患考通常会替自己找借口，他们声称，他工作上的不胜任是因为身体

的疾病导致的。他们常说：

“假如我能不再头痛，我就能专心工作。”

“假如我能恢复食欲……”

“假如我能把酒戒掉……”

“假如我能好好睡一晚……”

根据我的调查显示，有些医护人员听到这类好像合理的说辞后，便开始诊治病患生理上

的疾病，而不再探究发病的原因。

这些人采用的治疗法不外乎开药方或是动手术，但都只能暂时减轻病患的痛苦。因为病

人不会服完药后就变得能胜任，而不胜任的肿瘤也不是手术刀所能割除的。

此外，善意的建议也一样徒劳无功：

“别紧张，慢慢来！”

“不要操劳过度！”

“试着轻松一下！”

这类劝慰性的建议是没有用的。很多晋升极限并发症的患者之所以会感到焦虑，是因为

他们自知工作缺乏实效，自然他们不可能再听从那些要他们减少工作量的建议。

另一种无济干事的安慰方法是哲学的观点：

“不要想解决世上所有的问题。”

“每个人都有困难，你的情况不比别人糟。”

“在你这个年纪多少都会碰到这类问题。”

很少晋升极限并发症的患者会心甘情愿接纳这种不着边际的说法。因为大部分患者都是

以自我为中心：他们才不关心哲学或是其他人的问题，他们只想解决自己工作上的问题而已。

另外，恐吓式的建议也常被用到：

“你再这样下去，迟早会死在医院里。”

“除非你放慢步调，不然你还会有更严重的毛病。”

这种恐吓的方法仍然没用，病患不能自主地只是会继续“这样下去”而已，要改变患者

的生活方式，唯一的办法是让他晋升，但是他已到达不胜任阶层，获得晋升是绝不可能的。

再另外一种十分普遍的建议是自我节制：

“节食吧！”

“少喝一点酒吧！”

“性生活要节制些！”

这些自我节制的谏言通常也不能起任何作用。晋升极限并发症的患者在工作上得不到乐

趣，他们已经觉得很沮丧了，怎么可能再放弃他们工作以外仅有的少数乐子呢？

况且，很多男人觉得，纵情于感官享受似乎意味着具有特殊胜任能力。这种想法可由下

列语词看出端倪。例如：“他的胃口很棒。”“他是个大情人！“他酒量不错。”对于那些

别无其他优点可让人称赞的男人而言，这类赞美听起来格外甜美，因此更不可能放弃他们的

嗜好了。

●三项医疗错误之二

第二种类型的医生是：在诊断后发现晋升极限并发症患者并没有身体器官上的毛病，于

是试图说服病人，要他们相信根本没有生病。

“你真的没病，只要服些镇静剂就可以了。”

“不要老是想它，这些病症都只是你自己的想像，你太紧张了。”

当然，这种劝告不可能有任何助益，病人知道自己正处于痛楚中，不论医生承认与否。

于是，通常的结果是，病患对医生丧失信心，并转向另一个可能比较“了解他的病

情’’的医生求诊。此外，病人也可能对所有正统医疗方式丧失信心，并开始咨询没有医学

素养的各种密医。

●三项医疗错误之三

当药物治疗和外科手术均告失败时，心理治疗便被派上用场，但这种治疗法也很少能成

功，因为它们无法根本矫治晋升极限并发症患者的病源——亦即病患工作上的不胜任。

[●略具功效的治疗法

根据我的调查显示，唯一能使晋升极限并发症患者获得解剖的治疗法是：分心治疗法

（distaction therapy）。

“去学打桥牌！”

“开始集邮吧！”

“从事园艺吧！”

“学习烹妊吧！”

“学绘画吧！”

通常的情况是，当医生察觉病患穷于应付本身的工作时，便会转移病患的注意力到其他

可以应付得来的事情上。

“具启发性的案例”路西模是一家百货公司的行政主管，他宁可每天下午待在俱乐部也

不愿回办公室去。据他的病历显示，他是患了严重晋升极限并发症的病人，因为饮酒过量、

曾两次中度心脏病突发、体重过重、且患有慢性消化不良的毛病。

在医生的建议下，路西模开始玩高尔夫球，不久他就迷上了这项运动，每天下午他把大

部分精力花在打高尔夫球上，于是球艺进步得十分迅速，直到有一次他驾驶电动高尔夫球车

失事丧命为止。

由此案例可知，尽管路西模的病症没有痊愈，但他已由和工作有关的晋升极限并发症，

转换成只是和高尔夫球相关的假成功并发症——因为他不再为工作的问题担心了！这种治疗

法因此称得上成功的。

那些采取这种治疗法的医生，似乎颇能了解（虽然还不够明确知道）不胜任才是病源，

因此他们设法让病人在某些非职业的范围里获得能胜任的感觉。

●虚假的讯息

关于晋升极限并发症尚有一点值得一提：晋升极限并发症在社会学上的重要性将会与日

俱增，因为患有这些症状的人往往能获得崇高的社会地位。患者将会夸大自己的症状：将会

固执地让自己的溃疡或心脏病更恶化，借以显示自己比其他朋友更具胜任能力。事实上，晋

升极限并发症的地位价值是如此崇高，以致有些根本没病的员工也会伪装患了这类病症，目

的是要使人觉得他们也具有相当的胜任能力。

——H.W.朗费罗

共同的需要

在层级组织中，知道谁已到达或谁尚未到达晋升极限，通常是很有用的。不幸的是，你

不可能总是握有员工的健康状况纪录表，而借以判断员工是不是患了晋升极限并发症。所

以，本章将列举一些讯号，提供你作参考。

不正常的标记

这是层级组织学中非常重要且深具意义的一部分。

一般能胜任的员工在办公桌上通常只摆着工作所需的书籍、文件和仪器。但是，当员工

到达晋升极限后，便可能以某些异常且别具意义的方式来摆设办公桌。

●通讯设备爱好狂（Phonophilia ）

通常，员工会为自己的不胜任辩解，并将原因归咎于无法和同事、部属保持密切联系。

于是，为了补叙缺失，不胜任者会在办公桌上安置数架电话、一部以上的对讲机（包括按

钮、指示灯、和扩音器）、以及一台以上的录音机。不久，这类员工便会养成同时使用两部

以上电话设备的习惯。这种现象会急速恶化下去，并且通常会到无可救药的程度。（附带一

提的是，许多妇女成为家庭主妇后便已到达不胜任阶层，于是她们也成为爱好通讯设备的一

群，这种现象近来有愈演愈，烈的趋势。例如，典型的情况是，主妇们在厨房里安装一架具

有扩音、分机等多项功能的电话系统，如此一来，她们便能与邻居、饭厅、洗衣室、游戏

房、后门、以及母亲等经常保持密切联系。）

●纸张恐惧症（Papyrophobia）

纸张恐惧症患者不能忍受在办公桌上放置任何文件或书籍。比较严重的，甚至连办公室

里都不许有。这或许是因为每张纸都会使他们联想到自己无法胜任的工作。也因此难怪他们

会讨厌看到纸张了！

但是，患有纸张恐惧症人通常会从他们的恐惧中找出优点，他们美其名为“保持办公桌

洁净”，并期望给人“办事速度奇快”的印象。

●纸张爱好狂（Papyromania ）

和纸张恐惧症患者刚好相反，纸张爱好狂的员工会在办公桌上零乱堆置着不用的文件和

书籍，借以有意无意地掩饰自己的不胜任——使人觉得他们的工作量太多（多到任何人都不

可能做得完）。

●档案爱好狂（Fileophilia）

有一种不胜任员工对文件的精确分类和排列十分爱好，可以说已到疯狂的程度，而这类

人通常还有一种病态恐惧心理——害怕遗失任何文件。他们不断忙着重新整理及检查以往的

业务，借以防止别人（及自己）察觉到自己对眼前的重要工作贡献有限或甚至毫无贡献。总

之，这类员工只是把目光放在过去，而专注于档案资料上，对于现在的事务，他们反而不愿

理会。

●大型桌子爱好狂（Tabuiatory Gigantism）

患有此种症状的不胜任员工，会渴望拥有比其他同事更大的办公桌。

●各型桌子排斥狂（Tabulophobia Privata）

有这种排斥狂的员工，完全不能忍受办公室里有任何桌子。这种症状只有在层级组织的

最高阶层才看得到。

心理层面的表白

在我进行研究时，我曾花许多时间在接待室与当事人晤谈，当时那些人因主管不在场而

能畅所欲言，而我也因此发现了晋升极限并发症者一些有趣的心理表白。

●自艾自怜（Sef-Pity）

许多高层主管在会谈时会抱怨他们现在不幸的境况：

“没人真正赏识我。”

“没有人能和我配合。”

“上层不断的施压和部属无可救药的不胜任，使我夹在中间根本做不好事情，连让办公

桌保持洁净都做不到，可是没有人能了解我的情况。”

在这样自艾自怜时，抱怨者通常还会强烈缅怀“过去美好的时光”——因为当时在较低

的阶层工作，他们还处于能胜任的阶层。

这种复杂的情愫——感伤地自艾自怜、对现状的不满、对过去的盲目赞美，我称之为

“怀旧情结”（the Auld Lang Syne Complex）。

“怀旧情结”很有趣的一个特点是，尽管这类患者声称自己是现状下的受难者，但他们

也从不认为其他员工更能胜任他们目前的工作。

●图表爱好狂（Rigor Cartis）

根据我的观察，有些员工到了不胜任职层便患有图表爱好狂。亦即他们对组织结构及工

作流程表有异常的兴趣。他们顽固地严格遵循图表上的线路和箭头行事，而完全不管这么做

会导致迟延或损失的后果。这种图表爱好狂的患者通常会把图表挂在办公室墙上最显要的地

方，并且，有时还可以看到他们把工作搁在一边，而虔敬地站在他们的偶像（图表）前凝思。

●强迫式的无所适从（Compulsive AIterriation）

有些员工在到达晋升极限后，为了掩饰自己的不安，会故意让他们的部属老是感到无所

适从。

例如，当这类型的主管接到一份书面报告时，他会把报告扔到一边，然后对部属说：

“我没时间研读你这份废话连篇的报告，你还是扼要口头说明好了！”

假如这名部属改用口头报告，该名主管又会打断部属的话说：“除非你把意见写下来呈

报给我，否则我真不知道怎么思考。”

于是，信心十足的员工会因主管的冷漠态度而感到气馁，比较胆小的员工则因主管的过

度亲切而惊慌失措。人们一开始或许会以为这强迫式的无所适从即是波特的“一上法”，事

实上这两种方法然不同。波特的一上法目的是要帮使用者晋升到不胜任阶层，而“强迫式的

无所适从”则主要是被已到达不胜任阶层的主管所采用——用来当保护自己的法宝。

总之，使用“强迫式无所适从”法的主管，其部属通常会说。“真不知道该怎么应付他

好！”

●犹豫不决并发症（Teeter－Totter－Syndronme）

所谓犹豫不决并发症是指，某人完全不能作出适当的决策。这类型的员工总是为一个问

题的正、反两面不断思考，但始终不能决定支持哪一方。他们会把自己的按兵不动辩解为

“遵循民主程序”或是“从长计议”，于是，他们经常把应该解决的问题搁在一边，直到有

人作决定了，或是为时已晚无法解决为止。

此外，我还注意到，犹豫不决并发症患者通常也是纸张恐惧症者，于是他们必须想尽办

法把手边的文件推辞掉。他们常用的方法是：向下、向上、以及向外推诱。

在向下推倭方面，这类主管会把文件交给部属并命令道：“不要拿这种小事来烦我！”

于是，部属便因而被迫做出一些超越职权范围的决策。

而向上推倭方面则需要相当的技巧，这时，犹豫不决并发症患者必须仔细研究个案，直

到能挑出比较异常的小问题时，便可名正言顺地呈报上级审核。

至于向外推诱的方法是，召集同事开会讨论，然后再依大多数的决定行事。这种方法和

另一种“约翰民意调查法（The Jonh Q。public Diversion)类似，亦即把文件交给别人，由

别人执行问卷调查而测知民众对该事件的看法。

此外，那些在政府机关服务的犹豫不决并发症患者，他们会以独创的方式解决问题：当

他们碰到无法决定的案子时，他们会在晚上悄悄把档案拿到办公室外头扔掉。

●古典的实例

莎士比亚曾生动描述晋升极限者的心态：亦即只因为部属或同事外表上某些特点，便以

不合理的偏见对待他们，而那些外表特点其实和工作表现毫无关连。例如，在“凯撒”一剧

中，莎士比亚借凯撤的口气说：

我喜欢身旁的人都是胖予……

而那个凯西阿斯忐起来很瘦弱；

他就是心思大多了：这种人很危险。

此外，根据可靠的记载，拿破仑在他事业末期时开始以鼻子的大小来评断人，因此那时

只有大鼻子的人才能得到拿破仑的喜爱。

有些这类患者还会莫名其妙地讨厌某些无关紧要的细节，例如下巴的形状、乡音的轻

重、外表的剪裁方式、顺带的宽度等等。他们对实际工作上的胜任与否反而漠不关心，这种

偏见我称之为“凯撒式移情作用”（TheCasarian Transference）。

●喜好谈笑的习馈（Cachinatory lnertia）

晋升极限的另一必然征兆是：喜欢谈天说笑，而不能专心在工作上。

●建筑爱好狂（Stucturophilia）

患有建筑爱好狂的员工对建筑物的设计、结构、维护和重建特别感兴趣，他们对自己份

内的工作，或原本该在建筑物里面进行的工作，反而愈来愈不在乎。这种现象我在各种层级

组织都曾见过，但情况最严重的显然是政客和大学校长。而在最极端的案例中，有些病患甚

至会不由自主地想要兴建大墓或纪念碑；古埃及人和当今的南加州人似乎都严重患有这种症

状。

建筑爱好狂一般地被称为“大厦情结”（Edifce Complex），但是我们必须精确区分单

纯的爱好建筑物和较复杂的“大厦情结”，因为后者牵涉到更广泛、更多且更复杂的问题。

例如，“大厦情结”常使有心改善教育、健康服务、或家教辅导的善心人士感到挫折，因为

当这些善心人士向各界专家咨询时，他们往往发现专家们已到达不胜任阶层，因此根本无法

提出确实可行的计划来。于是，咨询结果唯一达成协议的是：再盖一栋房子。

此外，教育家、医生、牧师等也常患有建筑爱好狂，他们于是向捐赠人建议：“捐一栋

房子吧！”而教会、学校董事会和基金会的成员也常患有同样的情结，他们发现从事这些行

业的许多已到达不胜任阶层，因此决定将钱投资在建筑物上，而不愿投资在人事或工作计划

上。结果，和其他心理学上各种情结一样，这种“大厦情结”也会导致怪异的行为。

“宗教改善计划档案，第六十四号案例”艾克西尔市第二安乐教堂的委员会注意到出席

聚会的人愈来愈少，于是他们征求各种改革的建议。其中一派人提议更换牧师，因为他们已

听厌了罗牧师传统的讲道方式，并认为内容和现代人的生活相去太远。结果，该委员会请来

了一位客座牧师，讲道内容包括性革命、代沟、战争无益论，以及新道德观等，有些比较保

守的教徒于是威协说，如果这类“离经叛道”的讲道方式再继续干去的话，他们将退出教会

以示抗议。最后，委员会协议再盖一栋新教堂，并由以前传统牧师负责讲道（并且薪资偏

低）。

新教堂落成后，委员会却发现，原本人数就十分有限的聚会，在大教堂的衬托下显得人

数更少了。他们于是考虑是否改聘一名较具活力的牧师，况且，如此一来，还可能严重妨碍

购置新风琴和建造新社交中心的计划。

总之，区分“建筑爱好狂”和“大厦情结”的方法是，建筑爱好狂的患者通常会有一种

病理上的需要——在建筑物或纪念碑上冠上他们的姓名，而患有大厦情结的人则表现在：起

初是想为改善人类生活品质而努力，结果却只是再多盖另一栋建筑物而已。

抽搐与怪异习性

一个人到达晋升极限后，通常都会有怪异的生理习性和抽搐的现象。这种情形英国小说

家狄更斯（C.Dickens）在他的小说中曾有生动的描写。

而这些习惯包括有：咬指甲；以手指或铅笔敲打桌子；将指关节弄得吱吱作响；玩弄钢

笔、铅笔、裁纸刀等物；无聊地拉橡皮筋；无缘无故长叹作声等等。通常，晋升极限并发症

患者的这些怪异动作之所似未受注意，是因为他们做这些动作的同时往往两眼凝视前方良

久，欠缺经验的旁观者还以为他们正全神贯注思考职务上的问题，但是层级组织学家却能知

道其实并非如此。

不正常的说话习惯

●使听者莫测高深

这类说话者特别喜欢使用编写字母和阿拉伯数字（而不以完整的字词来表达意思）。于

是，即使听者能弄懂说话者的意思，也不可能还有余力察觉说话者的知识有限。此外，这类

说话者的目的只要让人对一些琐碎细节印象深刻而已。

●话多而内容贫乏

有些员工到达晋升极限后，便停止思考或只是稍微思考。为了掩饰自己的懒散，他们于

是草拟一份“通用演讲稿”，其用语听起来似乎令人印象深刻，但又含混得可以适用于任何

场合——或许每次只要更动几个字便能适应不同的特定听众了。

明智的忠告

观察你四周的人是否具有上述的征兆，在分析你的同事时，那些征兆将能给你莫大的帮

助。但是，你最困难的工作还是自我分析，层级组织学家的忠告是：先矫治你自己吧！

他们对未来的厄运毫无知觉，也从不担忧今天以后的事。

一一T.葛雷

当员工到达不胜任阶层（彼德高原）时，地便处于“零晋升”的状态，本章将探讨不同

员工处于这种形势时的反应。

面对苦涩的事实

有些员工能够意识到自己已到达晋升极限、已到达不胜任阶层、已力不从心、已能力不

及、或者已“到终点”了（以上这些词语完全同义）。

这类能察觉事实真相的员工，往往将自己的不胜任归因于懒散，他们自认工作仍不够卖

力，因此感到愧疚不安。

这类员工以为，如果更努力工作，他们便能克服新职位上的各种困难，进而成为能胜任

的员工。于是，他们严厉地驱策自己，放弃休闲时间，午餐时间也继续工作，甚至晚上和周

末也都把工作带回家做。

结果，这类员工很快就成为晋升极限并发症的患者了。

还有许多员工从不知道自己已到达不胜任阶层，他们持续忙碌着，对获得晋升也从不放

弃期望，于是他们始终保持健康快乐。

你一定会问：“wrshǚ.сōm他们是怎么做的？”

晋升极限者的救星：替代技巧

即员工以其他的工作取代本身职务上应做的工作，并将它做得十分圆满。

以下我将介绍几种替代技巧。

●技巧之一：不断准备

在面临一项重要的任务时，胜任的员工会马上着手去做，但采取替代技巧的员工则宁可

先为事前准备工作大忙特忙，以下是他们经常使用的方法：

（1）先证明活动的必要性。真正擅长替代技巧的员工将永远认为证据不够充足，他们

会标榜这样的口号：“宁可谨慎不要事后懊悔”、“欲速则不达”。

于是，他们在长时间去证明活动的必要性，直到该项活动的“必要性”消失为止；此为

“彼德预言”(Peter's Prognosis)。

例如，在筹备救济饥民的活动前，这类员工会花很长的时间研究该活动是否必要，于

是，到头来，你会发现饥民不再需要救济了（译注：可能已饿死了或已友迂饥荒危机了）。

（2）研究其他可行办法。假设事前调查结果证明某活动确瞩必要，采用替代技巧的员

工会进一步探讨怎样才是最有效的办法——不省浪费多少时间。事实上，“其他可行办法”

本身就是一项谷代技巧，同时也和犹豫不决并发症的憎况类似，只是比犹豫不决并发症更不

慌不忙而已。

（3）征询专家意见。终于选定某项计划方案后“采用替代技巧的员工还会征询专家意

见以便有效实施计划。他们会组成委员会，并共同研议相关问题。这种技巧的另一种使用方

法是：找寻前例，向以往的专家而非当今的专家学习经验。

（4）强调按部就班”。此种替代技巧是，详细、费力且费时地注意行动前的每个准备

步骤。例如，储备足够的备用表格、备用零件、备用弹药。或备用经费等等，目的则是在开

始迈向目标前先站稳目前的根基。

以下是一个有趣的案例，因当事人同时使用了上述的几种替代技巧。史温吉是迪普瑞斯

市社会福利局的副局长，一般人都认为他很能胜任，因为他在向政府和慈善机关争取地方福

到基金时的表现十分杰出。

当反贫穷的计划开始实施后，史温吉被摆升为该市反压制方案的协调局长，主要原因是

他既能与权贵人士周旋，按理说他必也能胜任协助弱者的工作。

然而，当计划进行期间，史温吉却忙着为兴建大型，办公大楼筹募基金，目的是为了替

部属安顿办公地点，并以办公大楼为济弱扶倾的永久标志（此为伴代技巧中的“强调按部就

班）。

史温吉解释说：“我们希望穷人们因而知道：，政府当局并没有遗忘他们。”之后，史

温吉又计划召开“反压制顾问研讨会”(此为替代技巧中的“征询专家意见”)，筹基金从事

反压制问题的调查(此为“证实活动的必要性”)，然后到西方国家观摩别人如何筹备并执行

类似的计划方案（此为＋研究其他可行办法”）。“值得一提的是，史温吉确实从早忙到

晚，他在新职位上于碍非常愉快，并自认他工作表现很不锗。甚至有人请他利用良好的形象

出来参加竟选，他都婉转辞谢掉。总之，史温吉非常成功地运用了“替代技巧”。

●技巧之二：把枝节问题专业化

葛莱曼被晋升为莎加蓦沙发公司一家分厂的经理，该厂老旧且效率不彰，葛莱曼的特别

任务是提高生产量并使工厂转亏为盈。

葛莱曼无法胜任这项任务，他马上有自知之明，并立即放弃思索增加生产量的问题。他

改用替代技巧，而开始热衷于工厂和办公室的内部组织。

他成天工作，目标是确保主管当局和劳工之间没有摩擦，及让工作环境舒适而使所有员

工置身于他所谓的“快乐大家庭”里。

很幸运的是，葛莱曼有一位年轻的副理杜米尼帮他的忙，杜米尼尚未到达不胜任阶层，

由于他干劲十足，工厂因而复苏并赚了大笔的利润。、

至于葛莱曼，他只要坐亨其成即可，他为自己的“成功”自豪，因他适当用了替代技

巧，并因而获得相当的欢愉。

于是，把枝节问题专业化的秘诀是，注意小细节，大问题会自己迎刃而解。

另一案例是艾克西尔市一所小学的副校长崔德尔，他能干又充满智慧，因此能使学生遵

守纪律并使老师保持高昂的士气。后来，他晋升为校长，他发现自己无法胜任该职，因为他

缺少应付家长会、记者，当地督学、以及校董会所必备的手腕。于是，他不再受上司赏识，

他学校的声誉也逐渐走下坡。

崔德尔的对策是采用“把枝节问题专业化”的聪明办法，亦即他开始注意交通问题一师

生在礼堂、走廊、转角，楼梯等地拥挤、碰撞的种种现象。

崔德尔便依学校建筑的整体情形而设计了一套精密的交通流程系统。他在墙壁上和地板

上画上各色的线条和箭头，并严格要求大家遵守他的交通规则，例如，学生不准跨越白线，

于是，假使上课期间一名学生奉派传送讯息到走廊对面的教室，他将不能横越走廊中间的白

线，他必须靠右走到走廊尽头，绕过线条末端，然后再沿线从另端走回来。

崔德尔花很多时间巡视校区，目的是查看是否有人触犯他的规定；他写了很多相关文章

刊在专业杂志上，并陪同来访的教育人士参观他的交通路线；目前他正为这个题材撰写专

著，同时附上许多计划和图片以便说明。

崔德尔活力充沛目颇能自得其乐，他的健康状况十分良好，完全没有半点晋升极限并发

症的症状。总之，崔德尔是“把枝节问题专业化”的另一个成功案例！

●技巧之三：以意念代替行动

范围太太是艾克西尔市一所高中的数学老师，地在上课时花很多时间讲述数学的趣味和

重要性，并谈论数学的演进史、现状，以及未来可能的发展情形。至于实际的演算工作，她

指派给学生当作家庭作业。

由于范德太太上课气氛活泼有趣，大部分学生都认为她是个好老师。尽管他们对数学仍

不很清楚，但他们以为那是因为数学太难的缘故。

而范德太太也自认是一位好老师，她总认为自己之所以不能获得晋升，是因为其他比较

高阶的老师嫉妒她而从中阻挠，所以她能在这种自信的憎况下维持愉快的心情。

其实，范德太太正采用替代技巧，她的这种技巧并不特殊，运用时可能有意也可能无

心。其规则是：为了求得个人的满足感，一盎司的意念值一磅的行动，这是“彼德宽慰法

则”（Peter’s Placebo)。

不过，值得一捉的是，虽然这种替代技巧能让当事人感到满足，却未必能使当事人的上

司感到满意。

这种”彼德宽慰法则”是各阶层的政治人物最熟悉的，他们往往大谈民主制度(或君主

制、共产制、部族制)的重要性、神圣性，及光辉史，但对本身真正的职责却做得很少或是

根本没有做到。

在艺术界这种替代技巧也被广泛运用，例如，福瑞斯哥是艾克西尔市的一位画家。他画

了几幅成功的油画后便已江郎才尽找不到灵感了，于是他转而从事艺术评论的工作——变成

艺术的发言人。此外，成天泡在酒吧的沙龙作家也是典型的例子，他们不论在国内外，只是

一味谈论写作的重要性、其他作家的缺点，以及他们未来将写的伟大著作。

●技巧之四：毫不相干（不务正业）

这是一种大胆的技巧，通常因持殊理由而成功。

如前所述，(不断准备)、“把枝节问题专业化”、“以意念代替行动”等技巧不会产生

实际效果，但至少使用这些技巧的人所做的或所说的，都和工作有关连，因此有时旁观者

（或甚至同事）都无法察觉他们正以替代技巧取代工作成效。

但是，使用“毫不相干”幢巧的人则不必假装他们的工作和职务相关。

例如，哈普斯是一家轮轴公司的总裁，但他把全部时间花在慈善活动上：地带头筹募基

金、策划慈善活动、激励员工士气，并督导专业人员。地到公司办公室只不过签署一些重要

文件而已。

在哈普斯从事与轮轴毫不相干的慈善活动时，他经常和另一家轮轴公司的副总裁麦瑞特

接触，麦瑞特从前是他的竞争对手，“现在却成为好朋友，因为麦瑞特和他一样也从事慈善

活动，并一样对自己公司的业务没有任何贡献。

此外，大学中的管理委员会、政府机关的顾问小组，以及各种调查委员会等，往往都是

由不相于的人士来担任。

在工商界的层级组织中，通常只有高阶层的人才会采用这种技巧。然而，在家庭的层级

组织中，家庭主妇采用这种技巧的情形却十分普遍。许多妇女成为不胜任的妻子或母亲后，

便成功地运用替代技巧——将时间．精力投注于毫不相干的活动上。她们因此获得快乐，而

让先生和孩子们自己照顾自己。

●技巧之五：代理暂时性的工作

尤其是在庞杂的层级组织中，有时不胜任的资深员工会接获暂时的任命，而担任其他部

门的代理主管，或某些委员会的临时主席。这种暂时性的代理工作，本质上和该员上日常的

职务截然不同。且看这名代理主管如何运用技巧：“他不必再处理原先的工作（事实上他也

无法胜任原先的工作），并且还能名正言顺的避免在新职务上举行重要活动。他会说：

“这事我不便作主，还是留着让将来正式的主管决定吧！”

名熟练的“暂代主管”才能由一个暂时性工作转到另一个暂时性工作，而长年担任代理

主管的职务，并从这项替代技巧中获得真正的满足。”

●技巧之六：单项工作专门化

在发现自己无法胜任职责内的全部工作时，单项工作专家（Convegent Specialist）会

干脆忽略大部分工作，而将注意力集中在一件极小的工作上，如果他能胜任工作，他便持续

往下进行，如果他无法胜任，他会把工作范围再缩小一点。

例如，奈勒是艾克西尔市艺术馆的馆长，他对作品的收集、展示、财务管理。以及馆内

的维护工作要不关心，他把全部的时间花在馆内的镶框店工研究“镶框演进史”上。后来，

奈勒发现自己不可能知道有关镶框的一切知识，于是他又决定集中精力研究镶框时使用的各

种不同粘胶。

此外，有位历史学家利用这种“单项工作专门化”的技巧，而成为十六世纪宗教改革后

三十分钟历史的世界权威。

有些医生因研究一种只有三、四个病历的冷门疾病而成名；另有些医生只专精研究人体

的特定部位、因此成为只会医治该部位的专家。

至于一名无法了解文学作品意义及价值的学者，他可能会撰写一篇论文，题为“文学作

品中标点符号使用情形的比较研究。”

替代技巧值得推荐

由以上案例以及其他你必遇过的案例显示，从员工的观点来看，适应晋升极限最令人满

意的方法是利用替代技巧。通常，有效运用替代技巧可以预防晋升极限并发症，同时使员工

到达不胜任阶层后，依然能够健康、愉快地走完他们最后的事业过程。

——L.M.巴鲁充

我所阐述的“彼德原理”会让你觉得是悲观哲学吗？你会因为晋升极限乃各业必然的终

点，而且将有各种身心病症而退缩气馁吗？指出这些问题后，我将送给读者一把刀，以便斩

断这类哲学上的死结。

与其诅咒电力公司，不如点燃蜡烛

或许你会说：“当然，只要拒绝接受晋升，便可继续留在能胜任的职位上快乐地工作下

去。”

●一则有趣的案例

向上司直率地拒绝接受晋升，可称之为“彼德回避法”（Peter’s Parry）。这听起来

似乎很容易做到，但我只发现过一个成功的案例。

沙依尔是宾米希建筑公司的一名木工，他工作勤奋、能力强、且为人正直，所以公司当

局几次想把他提升为领班。

沙依尔很尊重他的上司，也很愿意为上司效劳，但是当一名普通的木工他很快乐，他没

任何烦恼：每天下午四点半下班后地就没事了。

一旦成为领班后，沙依尔知道他将必须利用晚上和周未的时间筹划隔天和下周的工作，

因此他坚决拒绝接受晋升。

对沙依尔而言，这么做没什么大不了，因为他未婚，没有亲近的亲戚，且只有少数几个

朋友，所以他可以完全随心所欲。

●我们大多徽人不易做到

对大多数人而言，波德回避法是行不通的。试以罗门为例，他是个平凡的老百姓，已经

娶有妻室，且刚拒绝接受一项晋升。

他的太太便开始向他唠叨说：“你也不想想孩子们的前途！万一邻居知道了这件事，他

们不晓得又会说什么？你如果真的爱我，一定要力争上游才对！”她如此喋喋不休。

罗门太太为了确知邻居到底大怎么说，她于是向几个较信任的朋友透露她的烦恼，结果

消息马上传遍整个地区，罗门的小儿子为了维护父亲的名誉，不但和一名同学打架，甚至还

打掉另一名男孩的两颗牙齿。然后接着而来的诉讼和赔偿费使罗门花了一千一百美元才算了

结。

此外，罗门的丈母娘百般挑拨，出而使罗门太太决心离开他并取得法院判决离婚。在极

度孤独、羞辱和绝望之下，罗门终于走上自杀一途。

因此，拒绝接受晋升并不是通向幸福健康的地途，根据我早期的研究发现，对大多数人

而言，实行彼德回避法是得不偿失的。

●一项具启示性的发现

在我研究艾迪尔三角架公司的层级结构和员工升迁率时，我注意到该公司大楼四周的景

观维护得很漂亮，由天鹅绒似的革坪和珠宝般的花圃，可以判断主事者具有高水准的园艺本

领。后来，我发现园丁葛林是个快乐、亲切的人，他挚爱花卉植物，对园艺工具也十分珍

惜，而从事园艺工作正是他最大的兴趣。

葛林在各方面的表现都很好，除了有一件事例：他经常把所属部门收到的收据或交货单

弄丢掉或是放错位置——尽管他们把必要工作做得好。

然而，少了交货单使会计部门很伤脑筋，葛林因此数次遭经理责骂，他的回答总是含糊

不清：

“我想我可能把那些单据连同灌木一起埋到土里去了。”

“或许是被老鼠叨走的吧。”

由于葛林在收存单据上的不胜任，当公司需要一名维修领班时，他自然不列为人选之一。

我曾和葛林谈过几次，他很有礼貌而且很合作，但问到单据时。他坚称那是他不小心遗

失的。后来我再问葛林的太太，她告诉我，葛林对家里的园艺作业保有完整的纪录，而且他

还能计算出院子里或温室里每件东西的成本来。

●类似的案例？

我曾访问克瑞克尼尔铸造公司门市部领班塞尔，他的小型力、公室乱得出奇。然而，根

据我的研究显示：麦塞尔刃、公室里旧帐册和参考书堆积如山，硬纸片和破烂的纸张到处都

是，柜子里塞满了没有标示索引的档案，墙上也挂着早已过时的工作计划。这些，实际上部

和他有效工作无关。

我无法辨别麦塞尔是不是故意用这种杂乱无章的方式来隐

●疯狂的做法？

史培曼是一名胜任的老师，他声誉卓著，却始终没被晋升为副校长，对此我感刮奇怪，

于是找着手展开调查。

一名资深的职员告诉我：“史培曼总是忘记把薪水宋票兑现，每隔三个月我们都得提醒

他去兑现，以便我们结清帐面，我真不懂怎么会有入不兑现支票的？”

我又进一步往下追问。

那人答道：“不！不！找们没有不信任他，只是很自然地，我们会怀疑他可能还有其他

不为人知的收入。”

我问道：、你们会怀疑地从事不法勾当吗？”

“当然不会！我们没有半点不利于史培曼的证据，他是个好老师、也是个好人，他的声

誉是不容置疑的！”

尽管他们否认怀疑史培曼，但我仍得到这样的推论：层级组织无法信任一个把财务管理

得太好的人——好到居然可以不必急着到银行兑现支票，或是把支票存入帐户以便支付帐

单。总之，由于史培曼的作风和典型员工应有的行为不同，所以地使得自己没有资格获得晋

升。

史培曼乐于担任教职，且对晋升为行政主管没有欲望，这些难道部只是巧合而已吗？

●有固定模式吗？

对于这种看似不胜任的案例，我曾调查过许多次，但是找始终无法确知当事者是故意这

么做，抑或是下意识的行为。

但是，有一件事十分清楚：这类员工都避免自己获得晋升：他们使用的方法不是直接拒

绝晋升（我们已知道这种方式会导致可怕的后果），而是努力使别人不愿意给他们晋计机会！

我找到了

创造式不胜任（Creative Incompetence）是回避晋升极限的万全之策，同时也是任人

工和私人生活得以健康、快乐的不二法门。

●已获证实的策略

事实上，葛林、变塞尔、史培曼以及其地处境类似的员工，他们是否有意回避晋升极限

并不重要，重要的是，我们可以由他们身上学到如何达成那个“作常重要”的目标（所谓

“非常重要”不只是修饰词而已，如果运用正确技巧．你的一生可能因而获救）。

而达成“小常重要”目标你的方法可简化为：制造假像，让人以为你已到达不胜任的阶

层。

要使人以为你个胜任，你可以假装露出一种（或一种以上的）晋升极限非医学征兆。

例如．上述的园丁葛林所表现的是温和式的“纸张恐惧症”：铸造厂的领班麦塞尔，他

让不够细心的旁观者以为他患有严重的“纸张爱好狂”；而学校教师史培曼，他延误兑现支

票的时间，而以不寻常的方式表现出严重的“犹豫不决并发症”。

总之，如果你选择的不胜任方式不致于直按妨碍到你目前的工作。那么，创造式不胜任

将可获致最好的效果。

●一些巧妙的技巧

对办公室的职员而言。如果经常在下班后不关抽屉，有时在某些层级组织中可产生预期

的效果。

另外，过度注重节约且爱管闲事也是极有效的方法例如：一边关灯、关水龙头、捡拾地

上或垃圾桶外的纸片、橡皮筋，上边絮絮吩叨节约的重要性便是。

●故决与众不同

拒绝缴纳公司或部门规定的社会捐款、在例常的咖啡休息时间不喝咖啡、当大家都外出

午餐时自带方便食品，以及坚持关掉暖气机并打开窗户、拒绝参加公司员工结婚或退休的集

体赠礼活动等等，如此这般冷淡、怪异的行为，便足以造成他人些微的怀疑、不信任。也因

此你就不会有获得晋升的资格了。

“停车战术”某业绩卓越的部门经理为了避免晋升，于是偶尔把车子停放在预留给公司

董事长的车位上。

另一名名行政上管则总是开一部比同事还老旧、还廉价的车子——借以贬低什己的身价

地位。

“个人仪表”大多数人原则上都同意“人个可貌相”这句格言，但实际上，一般员工被

评断的标准还是以仪表外貌为主。以下是以仪表来产生“创造不胜任”的许多方法、

例如，穿着不合时宜或略为破烂的衣服，在天天洗澡、偶尔不理头发，或偶尔刮胡髯粗

心大意（例如刮伤或刮不干净），这些都是制造不胜任形象的有效技巧。

女士们则以下列方式制造不胜任的形象：化妆太浓或太淡，偶尔还做个不搭称的发型；

有时香水洒得太浓、有时又配戴珠光宝气的手饰等等：

“更真实的案例”为了指引和启发读者。以下我将举述一些我所观察过的成功案例。

在某公司一年一度的创立纪念酒会中，傅先生向老板的女儿求婚，老板女儿刚从欧洲学

校毕业，在以前傅先生从没见过她。当然，傅先先生得到老板女儿的允诺，同时他也丧失被

晋升的资格了。

同一公司的李小姐也在那次酒会中触怒老板的太太，李小姐的方法是模仿老板太太古怪

的笑声，因而使老板的太太气愤不已。

另有一名皮先生，他请一位朋友打电话到办公室假装恐吓他，而皮先生则在同事们看得

到听得见的情况下，很戏剧化地要求对方“怜悯他”并给他“多点时间”，他还哀求道：

“请不要告诉我太太，如果她知道广准会要了她的命。”这只是皮先生汗的一次愚蠢玩笑

呢？抑或是他为自己想出的“创造式不胜任”的绝招呢？

●再度拜访一位老朋友友

最近我又重读沙依尔的案例。在本章开头时我提过地——他是成功使用“波德回避法”

的一名木工。

几个月前，沙依尔买厂几本廉价的平装书（书名为《湖滨散记》又称《华尔腾》送给同

事和上司，他在每本书上加批注，特别是提到没有责任和白天工作有多快乐的段落。

之后，沙依尔不断询问那些人读了那本书没有？读后的感想如何，这种不断干扰人、教

诲人的方式，我称之为“苏格拉底情结”（The Socrates Complex）。

据沙依尔说的，公司当局不再问他提晋升的事，对此我自然感到有些失望，因为成功运

用“彼德回避法”的唯一活例从止消失了（我所谓的“成功”是指回避晋升后还不会导致不

幸后果）。然而，这种失望的感觉冈我发现另一事实而抵消掉，亦即我很乐，于发现这样的

事实：

创造式不胜任“必然”胜于彼德回避法。

●重要的预防措施

假如读者用心研究本书第十二章　，必能想出很多“创造式不胜任”的新点子，但我必须

强调非常重要的一点是“不要让别人知道你回避晋升！

为了掩饰你的想法，你甚至可偶尔向同事们发牢骚说：“真可笑！为什么有些人可以往

上晋升，有些人就只能干瞪眼！”

你敢试试看吗？

如果你尚未到达“彼德高原”(Peter’s Plateau)的晋升极限，那么必能找出一些和工

作无关的不胜任方式。

努力去找并切实加以实践，如此你便能留在能胜任的阶层，并能经常因达成工作任务而

感到满足。

当然，创造式不胜任和传统的努力追求晋升一样：两者都是极大的挑战！

——耶稣

本书到目前为止所讨论的胜任与不胜任，主要都和职业有关——即人们以其辛劳和智慧

在复杂且工业化的社会中求生存的问题。

本章将把“彼德原理”应用于更广泛的“生存胜任”（Life-competence）问题上。在

逐步演进的层级组织中，人类究竟能不能保持现状？或者，能不能再向前发展？

以彼德原理诠释历史

在生存的层级结构中，人类已晋升许多次，其中每一次晋升（从栖息树上、到以洞穴为

居，进而钻木取火、燧石取火、使用石器、熔铸铜器、发明铁器等等）都使人类的生存能力

更加提升。

于是，有些自负的人便以为晋升可以无穷尽。但是，我要指出的是，人类迟早台到达生

存不胜任的阶层。

有两件事能防止人类到达生存不胜任的阶层，一是可利用的时间不够充裕，二是层级组

织中没有足够的阶层。但是，迄今我们可以确定的是，我们眼前尚有无限的时间（不管我们

是否能加以利用），而目前存在或潜在的阶层数目也是无限的（例如，许多宗教都认为在人

类的阶层以上还有大使、神人、以及上帝等阶层）。

其他种类的动物也曾晋升许多次，只是最后终于到达生存的阶层而已。例如，恐龙、长

齿虎、冀龙。长毛象等，都曾因具有某些特质（体型庞大、尖牙、翅膀、长齿等）而盛极一

时，但那些原先使他们晋升的特质，最后却反而造成他们的不胜任。或许我们可以这么说：

胜任必然包含不胜任的种子。高文将军的豪爽、不拘小节，狄德小姐的刻板服从法规，杜莱

尔先生的惯于支配他人（译注：上述人物论见本书第二章　），过些特质都会使他们获得晋

升，但也同样是这些物质使他们无法再继续晋升！同理，许多种类的动物经过一段时间的稳

定晋升后，便已到达不胜任阶层而不再晋升，或者，便已到达超级不胜任的程度而从此绝迹。

这种情形也可见于许多人类的社会和文明。一些国家以城邦、共和、或君主等政体都能

将国家治理得很好，但成为大帝国后便已无法胜任了。此外，有些从逆境和艰因中兴盛起来

的文明社会，对成功、＝富足后产生的问题反而无法应付。

人类整体的情况又是如何呢？机智是人类能一次又一次获得晋升的特质，是否机智也将

会成为人类继续晋升的阻碍？机智会不会甚至把人降到超级不胜任的状态(参阀第三章　)，而

使人类从生存的层级结构中加速消失？

两个不祥的征兆

（－）层级组织的退化

社会在开始塑造和训练新人前，那些人必先经过学校教育的过程。本书前几章我亿探讨

过典型学校中教师胜任的情形，现在让我们来看看学校对学生的影响如何。

日式的学校制度最能表现“彼德原理”的真谛，学生一级一级地往上升，直到不能胜任

时便得“留级”——亦即停在不胜任的阶层上。在某些案例中，由于小孩在留级那一年智慧

仍能持续增长，所以一年后便有资格再获晋升，否则该留级生将再度笛级。（值得注意的

是，这里所谓的“留级”和职业生涯中的“成功”其实并没有两样——同样都已到达不诞任

阶层中的晋升极限。）

学校教育的官员们并不喜欢这种制度，他们认为累积不胜任学生会降低学校的水准。一

名主管告诉我：“我真希望让愚笨的学生统统过关，并让聪明的宰生留级，这样就能提高水

准和成绩了。把愚笨的学生留下来会使本校的平均分数拉低而降低水准。”

如此极端的政策当然不会被大众接受。于是，为了避免累积不胜任的学生，学校当局发

展出一套晋升每个人的计划——胜任和不胜任的学生一律往上晋级。他们以心理学的说法支

持这项政策，理由是：全部晋级可使学生免于承受失败的痛苦。

事实上，他们的作法是应用“冲击式晋升”于不胜任的学生身上。

而这种整批冲击式晋升的结果是，现在高中毕业生的素质相当于若干年前高二的水平，

以后还会持续恶化，而渐渐等于从前的高一、高三、乃至更差的水准。

这种现象我称之为“层级组织的退化”（hierarchal regression）。

层级组织退化的后果

在衡量一个人的胜任的能力时，学历证件、文凭和学位等的代表价值正逐日降低。在旧

式的制度下，我们知道高二的留级生必然曾是能胜任的高一学生。同时。我们也知道，大一

被留级的学生，起码曾是能胜任的高中毕业生，其余类推。、；

然而，现在我们无法再如此类推，当今的文凭只能证明学生曾胜任于忍受若干年的学校

教育而已。

以往，高中毕业一度被普遍认为是胜任能力的证明，现在，对大多数责任重大且待遇优

厚的工作而言，高中文凭只是一张代表不胜任的证书罢了。（注：值得注意的是层级组织退

化不是现代才有的现象。许多年前，只要识字就代表能胜任许多重要的职务，之后由于识字

的笨蛋愈来愈多，于是雇主们开始逐渐提高学历标准。而每项学历一开始是代表胜任的证

书，最后则变成不胜任的表征。）

高中以上的阶层也是如此，大学文凭和硕士文凭的价值都已低落，只有博士头衔还多少

象征具有胜任能力，而自从“博士后”学位出现以来，博士学位的价值也在急速衰退中，也

许再过不久，博士后学位也会成为许多职位的不胜任标记，而那时候，热衷于此的人就得再

拼命争取“超博士后”及“超超博士后”的文凭了。

此外，努力扩增教育范围也加速退化的过程，例如，现在许多大学都采用学长制（由高

年级学生教导低年级学生），这种制度在五十年前是不被采纳的。

其他行业的努力扩增也产生类似的结果，由于亟须更多的工程师、科学家、牧师、汽

车、苹果、太空人等等，且为了快速得到上述人或物，于是可接受的标准必然降低——层级

组织也因而注定退化。

不论你是消费者、老板、艺术家、或教师，相信你都能了解层级组织退化的后果，稍后

我会再讨论这个问题，并提供如何控制这种现象的方法。

（二）电脑化的不胜任

一个醉酒的人暂时无法平稳地开车，他若只是徒步行走，顶多对他自己有危险罢了，但

若让他开部车于，他可能在没把自己的脖子弄断以前，就已先撞死了不少人。

这道理不必费多大心思就能理解，显然地，个人能运用的权限愈大，他所造成的福利或

灾祸愈大——视其胜任与否而定，胜任则福、不胜任则祸。

出版、广播、电视等都曾使人们的不胜任造成更广、更久的不良后果，现在接着而来的

是电脑。

“电瞩应用档案、第十一案例”福格是福格滑车公司的创办人兼总经理。他过去曾是富

有创造力的工程师，但担任行政主管后便已到达不胜任阶层。福格时常抱怨经理、职员、以

及会计人员的表现太差，他不知道其实那些员工的效率和其他公司员工的效率相差不多。其

中，有些员工尚未到达不胜住阶层，因而能达成任务而使公司业务继续发展。他们在执行福

格含混的指示时．甚至能分清哪些可以置之不理，哪些则对公司有利而采取适当的措施。

后来，一名推销员向福格游说，强调电脑可以取代人力并能促进工作效率，福格于是签

下订单、安装电脑、然后解雇“多余”的员工。

但是，不久福格就发现工作进展的情形不如从前那样又快又好，这是因为他不了解关于

电脑的两个要点（至少，他不了解这两点会影响到作业程序）：

（1）电脑遇到指令不清时不会停止作业。而只是闪着灯光等待修正。

（2）电脑没有机智：它不会奉承、也不会判断事情；它不会接到错＋误的指示后向上

级说“好的，先生，我立刻就去办好了！”然后设法把：二作做好。相区地，电脑只会按照

错误的指令行事——只要指令给得够清楚即可。

结果，徊格的业务很快地走下坡，一年之内他的公司就宣告倒闭了；他于是成为“电脑

化不胜任”的牺牲者。

“更可怕的案例”奎北克教育局在学生贷款项目上多付了二十七万五千八百六十四美

元，原因错在电脑主导了多次的复印工作。

纽约一家银行的电脑发生故障，使得三十亿美元的帐户失去平衡长达二十四小时之久。

一家航空公司的电脑把十份补货通知单印成了六千份，结果该公司多出了五千九百九十

份的薄荷巧克力订单。

根据一九六六年一项调查显示，英国安装的电脑有百分之七十以上在商业上的表现并不

好。

另有一部电脑对静电特别敏感，只要有女性职员穿着尼龙衬衣接近它，就会使它立刻出

毛病。

三项观察结果

（一）电脑本身呵能不胜仟。换句话说，电脑无法按照原先的设计程式而正常、准确地

工作。这种不胜任不愿被忽视，因为“彼德原理”同样适用于设计和制造电脑的J”商。

（二）即使电脑本身能胜任，电脑也会因拥有人或操作员的不胜住，而扩大不胜任的后

果。

（三）电脑和人一样，都是波德原理运作的对象。如果电脑一开始的工作成效很好，就

可能晋子一担负更多的职责，直到电脑也到达不胜任阶层为止。

●诠释上述征兆

上述两大不祥的征兆——层级组织退化及电脑化不胜任，只是一般趋势的一部分而已，

这种趋势如果持续下上，无可避免地将会扩大到“整体生存不胜任”（Total-Life-

Incompetence）的阶层。如第三章　所述，过度关注“输入”最后将摧毁层级组织存在的目的

（即“产出，，或“工作成效”）。本章所述的轻率扩增教育，落伍或错误地使用自动化，

这些都是盲目强调“输入”的例子。此外，政治界、科学界、教育界、工业界，以及军界的

领袖们总是坚称我们要尽可能地快速向前发展。他们会这么主张，主要只是基于一个盲目的

信念——大量输入将会产生大量输出。

身为层级组织学的学生，读者现在想必能够了解一个事实：社会上的持续扩增输入，其

情形只不过是大规模的“彼德反转原理”（Peter’s Inversion）而已。

人类的第一个错误：轮子

且看结果如何。显而易见地，由于我们的聪明机智和努力追求扩张，我们的命运都注定

要不幸了。几十年前，我们的大地点缀着水晶一般清澈的湖泊，并有清凉、澄净的溪流婉蜒

其间，土壤肥沃可以生产丰富的各种食物，而人们也都乐于亲近恬静、悠美的田园风光。

现在，湖泊和溪流都变成了污水汇集地，空气满布煤烟、熏雾，以及臭气而有害人体。

土地和水源均被农药污染，以致鸟类、蜜蜂、鱼类、家畜等都奄奄一息。至于乡村，则成为

堆置垃圾、破旧汽车的垃圾场了。ｗωｗ奇Qìsuu書còm网

这就是所谓的进步！我们已进步得这么厉害，以致谈到人类的生存远景时再不能信心十

足；我们已毁灭了这个世纪的希望。并将科学的奇迹转换成巨大的恐怖——其中的核子浩劫

可能葬送全人类。如果我们为了更多的进步，而继续狂热地计划、发明、建设，以及再建

设，那么我们终将到达“整体生存不胜任”的阶层。

●新社会科学指引迷漳

有时，你是否觉得生命终归徒然而想摆脱命运的枷锁？层级组织学可以指引你怎么做到。

在所有促进人类生活及生存情形的各种建议中，只有彼德原理真正了解人类的组织问

题。层级组织学显示人类的本性——不断制造层级组织，想尽办法加以维护，但又同时有破

坏层级组织的倾向。总之，彼德原理和层级组织学为一切社会科学提供了整合的基础。（译

注：因其：指出人类共同的通性。）

彼德治疗法

全人类必将到达生存不胜任的阶层而从生命层级中消失吗？

在回答这个问题以前，先问问你自己：“人类层级组织的目标（产出）是什么？”

诚如我在“命运就在眼前”（Destiny Lies Ahead）那场演讲中提到的：“如果你不知

道自己正往何处前进，很可能你抵达的终点和愿望不相符合。”

显然地，如果层级组织的目的是使全体人类遭到淘汰，那么“彼德治疗法”就不需要

了。但是，如果我们都希望生存下去，并希望改善我们的生活，那么“彼德治疗法”将可提

供从预防到治疗的各种方法。

我的治疗法是：

（一）彼德预防法——避免晋升到不胜任的阶层。

（二）彼德舒缓法——对到达不胜任阶层的人提供延年益寿

及维持健康快乐的方法。

（三）彼德宽慰法——用以抑制晋升极限并发症。

（四）彼德药方——医治世上所有的病状。

（一）彼德预防法（一盎司的预防）

根据层级组织学的观点，所谓预防是在晋升极限开发症出现前或层级组织退化尚未开始

前，就先采取预防的措施。

●负面思考的力量

负面思考（Negative Thinking）有益健康，因此我愿意大力推荐负面影响。假使狄马

（参阅第十章　）曾事先思考担任总经理的负面影响，他还会接受晋升吗？

假使他曾自问：“上司将会认为我的表现如何？我的部属将会对我抱什么期望？我的太

太会期望什么？”

如果狄马曾细想晋升后的负面结果，他会放弃那份摧毁他的健康的工作吗？

狄马是个聪明人，他应该能想得出晋升后的负面因素，包括：我先前提到的会有互相冲

突的规范、和他朋友的关系会改变、会有参加当地社团的压力、会需要订制一套西装、他的

太太会要求一个新衣橱、社区居民会请他带头等募基金，以及其他伴同晋升而来的各种压

力。“于是，狄马或许会作出这样的决定：生命能到达他原先的阶层便称得上颇有成就了，

他为此感到十分满足；而他的原本身份、社交生活、消遣娱乐，以及健康等更需要加以维护。

你也能应用负面思考，问问你自己：“我愿意为上司的上司效劳吗？”

把目光放在你上司的上司身上（而不是你上司身上，因体可能会取代你上司的职位），

想想看，你愿意直接为高你两级的那个人效劳吗？这么想的结果通常能有预防的好处。

而在处理大众的、全国性，或世界性的不胜任问题时，负面思考具有极大的功用。

例如，在考虑一项耗费甚大的海底开发计划时，想想看生活在海底有多不舒服和有多危

险，然后再对照其他舒适而安全的情形——午后在游泳池畔或海滨的晚会。

想想看，在整个大地哦洒农药有多臭。多危险，再与置身花园用手浇花的单纯乐趣相互

比较。

总之，负面思考可帮助我们避免扩增到生存不胜任的阶层，并可防止毁坏这个世界。

●另一种预防法——创造式不胜任

我们不妨考虑应用“创造式不胜任”来解决人类生存不胜任的大问题。在生命阶层中，

我们用不着其地放弃晋升，但是我们可以审慎实行不相于的不脸径，借以防止我们获得某方

面的晋升。（我所搁的“不相于”，是指和觅食、保暖、维持健康环境、养儿育女等生存基

本要素不相干。）

举例来说，人类已成功解决了世界上的许多交通问题，不须花多少时间，人们就可以旅

行到世上的任何一个角落，其困难和危险的程度并不比走在家乡的街道上还大（甚至可能危

险辽小，如果刚好住在大都市的话）。

就旅行方面的晋升而言，可以预翔的是，人们将由地球上的旅行进步到太空旅行。但这

只是为扩增而扩憎，人们并不需要派人到月球、火星或金垦去探险，因为人们传送出去的雷

达、电视和摄影器材早已将那些天体的真相清楚地传回地球，而根据资料显示，那些地方根

本不适合人居住。

所以，不晋升为太空旅行家会使人们的境况更好，但是，要拒绝晋升并不是一件容易做

到的事，安全、愉快，而且有效的方法：表现自己不够资格获得晋升，亦即“创造式不胜

任”。

在太空旅行方面，人们现在仍有机会表现”创造式不胜任”，人们仍可把自己具危险性

的聪明机智克制下来，并表现出有益的些微不胜任。

●问题仍然存在

我们再看其他例子。在医疗的层级方面，人们已由利用，魔术、巫术以及信仰治疗，而

进展到现代的正统医疗和外科手术。现在，人们又即将能利用天然或合成的零件造人，这个

步骤将使人类从医疗者晋升为造物者。

但是，面临人口爆炸和四处闹饥荒的局势，人们有必要接受这种晋升吗？

此刻或许是表现创造式不胜任的适当时机、如此人们便能避免无用且具潜在危险的晋升。

●怎么做取决于你

识要稍加思考，你将发现创造式不胜任还可适用于其他领域。

面临可能晋升到整体生存不胜任阶层的危机一如大气污染、核子战争、全球饥荒、或火

星细菌入侵等，我们最好还是采用“彼德预防法”。

如果我们实行负面思考和创造式不胜任，从而避免走上最后一步，那么人类的生存便有

延长的可能。总之，彼德预防法可以防止清理式的晋升。

（二）彼德舒缓法（一盎司的舒解）

尽管人类还没全部到达整体生存不胜任的阶层，但如前所述的，确实有许多人已到达不

胜任阶层，并迅速和这个世界疏离开来。

在前面章节里我已为这些人讨论过一些舒解的方法——使他们能活穗更快乐、更舒服一

些。现在，让我们来看看这类的舒解方法如何应用得更广。

●终止层级组织的退化！

如前所述，教育制度下的层。级组织退化，是由于大规模运用“冲击式晋升”的结果，

在以往，那些不胜任的学生是要留级的。

我们的建议是，对这些学生不要采用冲击式晋升，而改用蔓藤式否升的方式。

例如、现行制度是：某生高二课程没学好，照样可以升上高三。但我的计划：该生应蔓

膝晋升到另一个”初级进修班”，在那里他可以重读以前的课程，最好是再加强他从前不懂

的地方。经过这样额外的训练以及该生智力肘增长，幸运的话，再有老师优良的指导巾V该

生便可能准备妥当而跟上高三的程度。

如果该生还是跟不上，他的父母必然不会反对让他参加为期两年的“高级进修班”。

最后，如果那名学生到了该离校的年龄而还没有太大的进步，不妨颁给他一张“进修班

毕业”的证书。

如此一来，蔓膝式音升把不胜任的学生另外归为一类，既不会妨碍其他学生的正常教

学，也不会使一般学生的平均分数降低或使他们的文凭贬值。

既然蔓藤式晋升证实能成功应用于上班族，为何不扩大应用范围到整个教育界呢？总

之，彼德舒缓法可以防止冲击式晋升。

（三）彼德宽慰法（一盎司的意念）

就层级组织学的观点而言，宽慰法是应用中立的法则，借以抑制到达不胜任阶层所导致

的不良后果。

试再以第一三章　的范德太太为例，范德太太在她的不胜任阶层上，没有把时间花在数学

的教学上，而只是颂扬数学的价值。

范德太太的做法是以决念代替行动，亦为我所说的“彼德宽尉法”——一盎司的意念值

一磅的行动。

现在，让我们看看彼德宽慰法如何应用于更广的范围：不胜任的员工以高谈劳工神圣来

取代努力争取晋升；不胜任的画家会促进所谓的艺术鉴赏；不胜任的太空人会撰写科幻小

说；而性无能的人则创作情诗。

所有这些彼德宽慰法的实行者或许没有太多贡献，但至少，他们也没有造成任何伤害。

同时，他们也不会干扰各行各业胜任者的正常活动，总之，彼德宽慰法可以防止职业性的瘫

痪。

（四）彼德药方（一磅的疗效）

对人类而言，采用彼德药方的结果如何呢了。

彼德预防法可使戮百万人免于到达不胜任的阶层，这些人在现行制度下又沮丧又缺乏工

作效率，但若事先采用彼德预防法，他们便能终生快乐并持续当社会上有用的人。

彼德舒缓法和彼德宽慰法则可以使到达不胜任阶层的人继续快乐、健康、且无害地忙

碌，这种改变，使得数百万生产工作者得以保持健康，并能修正不胜任者所造成的缺失。

而彼德药方的真正疗效如何呢？答案是：人们将能蓄积许多的时间、创造力以及工作热

忱，而将其运用于有建设性的工作上。

例如，我们可以在大都市发展安全、舒适、又高效率的快运系统（这比大空船便宜，并

且能造福更多人）。

我们可以开发不会污染空气的电源（例如，电厂利用无烟燃烧原来燃烧位圾共产生电

能）。如此，我们便能促进人体健康、美化环境，并使美丽的风景区有更好的景观。

我们也可以改善汽车的品质和安全性，并使高速公路、一般公路、街道等的景观更美，

于是，人们在旅行时便能像以前一样安全、快乐。

我们还可以学着将有机物质放回农田里，使土地更加肥沃而不是毒化土壤的品质。

至于现已被丢弃的许多垃圾也都可以加以利用，并将其变造成新的产品，方法是将垃圾

一一分类即可。

而那些无用的垃圾则可拿来填补废弃的矿坑，使该土地能再发挥具建设性的功能。

●你自己揣摩该怎么做

限于篇幅，我不能再详细说明。作为一个严谨、认真的读者，想必你能将“彼德药方”

应用于你个人的生活和工作上，并扩大应用到你所处的城市、国家、以及星球上。

你必然也会同意，为数量而追求数量无法使人获得最大的满足，人们只有透过改善生活

品质才能真正满足，换句话说，只有避免生存的不胜任，人们才能真正获得幸福。

总之，彼德药方提供人类改善生活品质的方法，而不鼓励轻率接受晋升。

结论

我已一再指出，你的快乐、健康、成就感，及至人类未来的希望，全在于你是否能了解

彼德原理，应用层级组织学的原则，并以彼德药方来解决人类的问题。

笔者撰写本书的目的，是为了让大家能了解并应用彼德原理，至于能否接受以及如何应

用，则完全取决于读者自己了。

“彼德处方”提供六十六则改善生活品质的秘诀，让读者可以透过自我表现，或发挥本

身最大的潜能，不断向前追求更美好的生活，而非向上攀缘，升到无法胜任的职位，借此摆

脱“彼德原理”的“终点职位”陷井。

前言　超越彼德原理

人皆有错，但是如果橡皮擦比铅笔先用完，那就是你用过头了。

——詹肯斯（J．Jen一Kins）

自从人类发明轮子之后，就成了自己发明奇迹的受害者。人类灌溉土地，生产丰富的食

物；利用船帆统御无形的风，并充分运用湍流水力，将势能转化为蒸汽，以产生动力；还开

发电力照明世界，发明复杂的电讯系统、核子分裂、电脑和镭射光束；进而开拓太空之旅，

登陆月球。

在我一生当中，时代日新月异，但我担心它是朝错误的方向迈进。

——纳什（（）．Nash）

人类拥有以上各项辉煌，但同时也制造了许多不便。人类发展了一套相当繁复的官僚制

度，即使是一件非常简单的工作，恐怕也得大费周章，耗日费时才能完成。精心建立了邮政

系统。但是今天寄一封信，恐怕比以前用骏马快递邮件所花的时间更久；建造了喷气式飞

机，以图在极短的时间内飞越大洋，但有趣的是，我们往往得在机场转上个把钟头之后，才

发现行李竟然早已飞抵另一个地点；在招呼站排队等出租车，出租车也在排队候客；试着打

电话回家，但听别的不是正常的讯号，而是一片静寂，或是一段电话录音，告诉对方线路正

忙；搭乘电脑控制的列车，却经常因系统故障而误点。

在家里，新的电器用品不是经常出故障，就是买来没多久就报销了。售后服务和维修工

程始终是一拖再拖，等到电器好不容易送回买主手中，过不了多久又宣告罢工。

我们所谓的进步，就是以一件麻烦事，换另一件麻烦事。

——艾利斯（H.Ellis）

政府送给老百姓一份税表，填表说明却复杂得令人丈二金刚摸不着头脑。他会看到这样

的说明：

如果第15a行低于五千元，且只包括可扣缴薪金及低于二百元的红刮、利息、不可扣缴

薪金，此外如果弟15b打不须任何调整，国税局将会在结算税额时，略去16、17、18、

20、21、22、23、24、25、26行（但仍包括19行）。

当人类沉醉自己的辉煌成就之余，如果能对犯过的重大谬误反躬自省，他会发现，他很

可能因为自己或他人的无能而深受其害。在学校，他也许碰到一个根本不会教书的老师，因

而提不起一丝学习兴趣。在工作上，他也许把自己发明的汽车交给技工检验，但不仅被打回

票，而且还多了几项原先没有的缺点。通过选举，他选出了一个承诺人民建设伟大新社会的

政府，但这个政府却连预算都平衡不了。

倾颓复倾颓，混乱重混乱，

世事益显每下愈况。

——弥尔顿（J.Milton）

根据我对“竞争力——无竞争力”现象的观察研究，我为“彼德原理”下了如下的定

义：在一个层级体系中，名员工都会晋升到他无法胜任的职位。

我在研究“彼德原理”时发现，我不但创造了一门学科，也创造了一门研究层级的层从

级组织学（hierarchiology）。

人类按照层级观念，运作各项事务。在求学时期，从幼儿园到研究所的进步就是一个由

浅入深的层级系统。商业上一切业务的运作，同样都由各级员工分层负责。政府机构也是呈

金字塔型结构，底层为广大的纳税义务人，顶端则为国家领袖。军队、兄弟会、社会福利机

构、体育活动，甚至于黑手党，都呈现类似的层级型态。

因为我们在各种层级系统中工作，我们的生活又深受其影响，因此为维护我们自身的福

祉，最好对层级系统做一番深入的了解。

每个层级系统都由不同的层级或类别组成，系统中的个体则分别隶属于各个层级。如果

一个人的能力很强，他就会对人类社会产生正面的贡献。而杰出的表现又使他获得升迁的机

会，循此管道，他会从原来胜任愉快的层级，晋升到自己无法胜任的层级。

世界上每一种工作，都会碰到无法胜任的人。只要给予充分的时间与升迁机会，这个能

力不足的人终究会被调到这个职务上，他会在这个位于上原地踏步，把业务办得一塌糊涂；

他的表现不仅打击了同事的士气，更会严重防害整个组织的效率。

“彼德原理”所关心的，不是一时的疏忽、失言，或偶犯的错误，因为每个人难免都会

出些小纰漏，“人非圣贤，孰能无过”就是这个道理。即使是历史上最杰出的人物，也有百

密一疏的时候。相反的，平常不怎么能干的人，偶而也会有出入意表的超水准演出。

我绝不和人斤斤计较，

因人性弱点所犯的错。

——罗斯康芒伯爵（Earl of Roxeommon）

虽然一个组织里的正常营运业绩，是所有尚未步入“终点职泣”者共同努力的成绩，但

事实上人人都会受“彼德原理”的影响，因为大家鄙有升迁的机会。如果许多人部升到他们

无法胜任的职位，机构里便开始堆积枯枝朽木，缺乏效率的官僚体系越滚越大；之后，品质

恶化、平庸抬头。公司倒闭、政府崩溃、文明没落；到未了，人类的未来也变得前途茫茫。

在当今这个瞬息万变的时代，我们眼睁睁地看着“未来”在我们面前吞噬掉“现在”，

人类从不曾对未来这么茫然过。

——哈法（E.hoffer）

《彼德原理》出版之后，我收到了成千上百圭才“波德原理”受害者们寄来的信，要求

我为他们个人的问题提出解决对策。每次在我演讲结束之后，也部有听众要求我为某些状况

对症下药。所有这些问题可以归纳成两大类：（一）如何才能避免“终点职位症候群”？

（二）身为经理级主管者，如何才能知才善任？《彼德处方》就是针对这些问题而写的。

书籍的真正目的，就是吸引读者心灵，并进而促其实践书中的思想。

——莫利（C.Morley）

许多作者似乎颇能提供各式万灵丹，其实他们根本对问题一窍不通。《彼德处方》不是

这种不负责任的书。我对“彼德原理”的运作情形了若指掌，而我提出的解决方法都是经年

累月的研究结晶。找通常不建议简单速成的对策，但只要按照我开出的处方去做，一定会获

得莫大的满足感与真正的成就感。

人类的所有问题都能找到简洁的解决之道——它们干净俐落、实际可行，却大错特错。

——门肯（H.L.Mencken）

《彼德处方》的宗旨，就是使生活各个层面都过得很快乐。人们可以透过自我实现，或

借着发挥最大潜能，避免误蹈效率不彰的漩涡，达到追求快乐的目标。本书所有理念都浓缩

在以下这句话中：

彼德处方：追求更美好的生活。

真正的进步是不断向前迈进，而非往上攀升至iJ无法胜任的职位。《彼德处方》要告

诉你，通向成就的正确途径，就是不断向前追求更美好的生活，而非向上攀缘，终至过着一

种自己全然无法控制的生活。《彼德处方》将漫不经心的向上升迁方式予以淘汰，取而代之

的是注重生活品质的积极态度。

只要向前走，我那里都去。

——利文斯顿（D.Livingstone）

我将《彼德处方》分为三部分加以铺陈：第一篇不适任的单调工作包括第1一4章

本篇将让你对“彼德原理”的了解更为精进，并超越某些弊病，此外，你也能进一步认

清为何大部分的传统解决方式，不但无法排难解纷，反而徒增困扰。第二篇保持实力包括第

5一8章

研习本篇，能传授使你如何活出创造力、自信心与能力的秘诀。本篇将为你阐明，如何

避免成为盲目升迁的牺牲品，并且提纲犁领地罗列追求快乐生活、让事业获致成就感的不二

法门。第三篇追求实力包括第9一12章

本篇将告诉你，如何成功地与人交往，以及身为经理级主管的你，该如何使工作效率及

能力更上一层楼。

我们把周围环境改变得如此剧烈，现在，我们必须调整自己，才能在此剧变后的新环境

中生存。

——维纳（N.Wiener）

注释

①这两段引言有助于结合新旧点子。

一位作家最伟大的贡献，是使新鲜事物看来熟悉，使熟悉的事物看来新鲜。

——莎士比亚（W.Shakespeare）

一个人历经挫败后的第一个念头，往往是想做更大的投资——投入更多的金钱、延揽更

多人员、花费更多时间和精力。可恶的雄心壮志，我为你耗费了多少心血。

——德赖登（J．Ｄryden）

莫·格尔浓汤屋

莫·格尔（Moe Gull）①是位技高一筹、味蕾敏锐的名厨，他精心钻研出几道独家的鲜

鱼浓汤，并在购物中心与商业区附近物色到一幢风格特殊的古老建筑，开始经营他的小饭馆

生意。从“莫·格尔浓汤屋”开幕那天的营业状况来看，莫在当地登载的平实广告效果颇

佳，不但生意兴隆，而且佳评如潮。开业半年以来，莫对他的个人事业可以说事必躬亲，乐

在其中。早晨他亲自开门营业，晚上又亲自关门休息。他向信任的鱼贩购买新鲜的哈蜊和

鱼。他深信，他开出的菜单或许菜色不多，却都具有精致绝伦的品质。他对餐馆宜人的外观

和舒适的气氛骄傲不已。餐馆里的客人，者时巴他当朋友看待。有一天，老主顾蒙蒂·卡洛

（Monty Carlo）到了打烊时间才抵达，他从城的另一边辛苦赶来，为的就是要品尝莫质纯

味美的浓汤，没料到交通阻塞，耽搁了时间。“真可惜！”蒙蒂叹了口气，“我想只得改天

再来了。”

莫听了连忙说：“蒙蒂，别这样就走，进来吧！如果你不嫌弃一边用餐，一边看我们打

扫的话，我马上就为你准备晚餐。”得以大块朵颐的蒙蒂，自然对莫感激不尽。

一切业务都在莫伊的掌握之中，碰到任何状况，他都按照自己的意见做定夺。他常常感

受到成功的喜悦，而满足感与时俱增。

上述事件发生两周之后，蒙蒂·卡洛告诉莫，有个大好机会从天而降。城那头有一家餐

馆的老板想要歇业退休，而那家餐馆的地点也不错。蒙蒂向莫拍胸保证，他一定可以用一笔

合理的价钱，顶下餐馆的设备与装演，他坚持要莫亲自走访一趟。

过了不久，莫的“浓汤屋二号”开张了。为了亲自督导两店的生意，他早上坐镇“一号

屋”，下午坐镇“二号屋”。

在莫没有亲临坐镇的时段，两店如何营运呢？莫是否授权厨师与女侍者，照他们认为最

恰当的方式处理各种状况；莫没有这么做！他的方法是：立下种种规定！他订定了采买规

则，但后来却发现，若遇上紧急状况，碍于采买规则，买办竟无法从货源最充足的商店买进

食物。为了解决这个问题，莫于是制定更多的规则，做为应急之用。除此之外，他对上菜速

度、打烊时间，也都有明文规定。这次，当蒙蒂·卡罗又在打烊时间来到“浓汤屋”时，工

作人员竟拒绝服务。蒙蒂自认对“浓汤屋”的扩大营业有份功劳，因此，对遭受如此待遇大

加抗议。莫对他解释，这是店规，而且他唯有严格执行店规，才能有效的管理店务。蒙蒂听

了之后反而显得无所谓了，他说，反正“莫·格尔浓汤屋”已经失去体贴每位客人的耐心

了；不仅如此，连服务品质也大幅低落，招牌浓汤亦不再鲜美如昔。

等莫。格尔又开了两家分店之后，他开始有分身乏术、无法亲临坐镇之苦。他亲赴各店

指挥的时间越来越少，各店的问题却越来越多。为了改善这个现象，他又订立了更多的规定

以为应变。

当分店越开越多，莫·格尔根本就不再亲自出马了，每家分店都由店规管理。各餐馆所

需，皆由中心办公室统筹购买，营业流程也步入规格化。“浓汤屋一号”变成整个企业体系

中最小的店。

莫·格尔手下四分之三的员工，其实都不算真正在从事餐饮业。他们只不过是执行或遵

守店规。对整个官僚化的组织而言，执行或遵守规则，还不算最严重的弊病。在繁文褥节与

日俱憎、流程规格化的背后，莫·格尔也同时无法掌握他的事业王国。他立下的管理规则，

已经完全负起管理大权了。

“莫·格尔企业”日趋壮大，“浓汤屋”也沦为另一个外观好认易找、内容干篇一律的

连锁餐馆。屋顶上旋转发光的塑胶浓汤碗，让人一望即知那是“莫·格尔浓汤屋”的招牌。

顾客可以信赖店中的标准菜单，和一成不变的菜色。对莫·格尔的顾客而言，“浓汤屋”不

再有一丝惊奇，因为店中大大小小的事务，都经过标准化了。现在，身为个人企业龙头老大

的莫，出任自己餐饮王国的总裁。

奴隶只有一个主人，但对野心勃勃的人而言，每一个可能为他增产致富的人，都是他的

主人。

——布吕耶尔（J.De La Bruvere）

组织膨胀后遗症

任何机构都无法承受过度膨胀带来的后遗症。人体内的单一器官可能会因为过度消耗维

持生命的养分精华，而导致消化不良或过度肥胖，并进而健康恶化、危害生命。过度使用内

燃机会造成空气污染。过量施肥虽能提高产量，却会带来危害。提高产量与农药用量，使得

环境遭到毒害，这不仅会杀死益虫、鱼类、鸟类，以及各种动物，也会破坏自然生态的平

衡。日渐增多的人类及工仆废水，让一度品莹透澈的河川湖泊，变成露天污水池。一切“过

度”的结果，会使原本人潮涌入的社会，变成人口外流的社会。

“污染”可能是危害组织的毒物过多所致。但即使是适量使用好处多多的物质，如果漫

不经心地滥用，也同样会造成污染。享用过量美食，也会令人反胃。

——莎士比亚

●官僚充斥

官僚体系过度膨胀所导致的污染，尚未引起社会生态学家的严重关切。正如空气与水污

染会恶化生活环境，组织造成的污染也会恶化社会环境。环境污染的受害者，通常对危害状

况浑然不觉，等他们意识到问题的严重性时，往往为时已晚。成这种现象的原因是，污染是

经年累月逐渐加重的，＋而且致命毒素也不易察觉。同样的情形也发生在“官僚污染”上，

种种繁文褥节都是渐渐累积的，平时毫不自觉，等到整个组织被窒息得喘不过气来时，就已

经无力回天厂。有些原本提供便民服务的政府机关，如今却沦为处理它们本身所制造出的表

洛的工厂。从实际眼光来看，这个机关。已经死于繁文缛节了。

虽然章程、规定能够维护个人及社会的福祉，但是过度膨胀的官僚体制，却会腐化个

人，危害全体社会的健康。官僚系统的过度膨胀与过度干涉，是摧毁社会体系的元凶。

尽管官僚系统优，或不多，你还是得向国税局纳税。

——罗夫斯（J.L.Rogers）

今天，”宫僚充斥于各个阶层组织，政府军队、教育界及企业界，都是他们的势力范

围。不乍的是，独立存在的官僚，很难为人察觉。他可能一辈子尽忠职守，但却没有人能看

出沧的贡献伺在。地也可能对唬人的权位恋栈不已，并且对外宣称，他不过是公事公办。

侏儒妖精只经营一个巨型组织，那就是官僚体系。

——巴尔札克（H.De Balzac）

官僚污染可能会使你失去自由，因为层级组织会侵犯个人隐私，并对你的生活施加越来

越多的管束。军方组织如果过度膨胀，会形成一个巨大无比的层级体系，消耗绝大部分国民

所得税，但是却无法为人民提供实质的保护。事实上，原先以维护自由为宗旨的军方组织，

在过度膨胀之后，反而侵犯了个人隐私、控制税金、破坏自由。

为了维护军备，各国往往严重忽略人民生活的其他层面，例如：教育、卫生、住房、公

共卫生，以及一切有益生命、体魄、知识。道德及精神之事物。

——迪金森（G.L.Dickinson）

过度发展的教育及福利组织，也许不能解决人民无知与贫穷的问题，但人民却必须负担

一切费用。

官僚污染会削弱政府的功能，但可怜的受害者却永远被蒙在鼓里。当一个系统自行控制

本身的运作时，也就是社会生态失衡之时。到了那个时候，官僚体系自动扩充、管理、统

治，其中种种惯例则是无药叮救的作茧自缚。

官僚体系越滚越大，其弹性却越来越小，在这种情形之下，体系中个人的发展大受限

制，甚至动弹不得。眼光远大的人士看出了官僚体系僵化的趋势，并试图唤醒众人的危机意

识，以期免于一场社会生态大灾难。不幸的是，有识之士发现，唯有在符合体制内既定规条

的前题下，政府官僚才愿意容忍人民有创造、有新意的建言。

官僚体系极力维护“现状”，

即使“现状”早已不合时宜了。

——彼德（L.Peter）

我们对自己命运的控制力，会与时递减，而维持现状只会使得另觅新机难上加难。我们

已被整个官僚体系缚手绑脚，即使形势所逼迫我们革新求变，我们也无力回应时势了。

数不清的个人悲剧显示：许多人投注了毕生心力，企图在层级组织中力争上游，到头来

却发现，大批财富无法制造快乐，敛财聚货徒增额外负担，而高官禄位也只会添加压力与纷

扰。既然如此，为什么人类还要住其继续膨胀呢？

哼！可恨的雄心！你的蛊惑

是凡夫俗子万恶的渊数。

——瑟克尔（A.Thirkell）

注释

①本书沿袭《彼德原理》的优良传统，除非特别说明，一切人名均为虚构，以保护违反

原则一方的隐私权。当然，本书中的“劳伦斯·彼德博士”系一真实人物。

“亲爱的，这是过渡时期，”亚当领夏娃走出天堂时如是说。

——恩格（w.Inge）

《彼德原理》说明了生活在层级体系中的男男女女，如何顺着成功之梯攀缘而上，最后

终于升到他们无法胜任的职位。至于不在层级体系中生活的人们，则很快就会开始构筑层级

体系，并展开他的攀梯之旅。这种现象在人类社会与性行为中，最为明显。

绝大多数的层级体系，都是男人建立的。男人早在女人争取到社会参与权之前，就打造

好了教会、商业、教育与军队等男性层级体系。

女人一旦进入体系，并企图力争上游，她们也会和男人一样，成为层级制度的受害人。

举例来说，打字机的问世，为女性在商业界开辟了一种新兴行业。不久之后，这群打字小姐

摇身一变成了秘书和经理。构筑层级体系的男人，也同时构筑了一套神话：女人天生无法胜

任高级职务。这个男人发明的偏见，阻挡了女人的升迁之路，使她们永远不会晋升到无法胜

任的职务，也使男人拥有因压力而罹患神经衰弱症、冠状动脉疾病、酗酒、与胃溃疡等疾病

的专利权。在女性争取刮较多平等机会的今天，她们成为类似压力疾病之受害者的人数，有

日渐升高之

女人必须比男人强两倍，才能获得男人一半的机会。

赫斯特（F.Hurst）

虽然性革命、妇女解放运动，以及深夜成人电视，已经改写了两性关系中的刻板角色印

象，但是对大多数的人来说，似乎仍然会走上婚姻之路。

结婚对象通常是在你最脆弱时这时出现的人。

——贝维克（K.Berwish）

“彼德原理”婚姻方程式

你可曾想过，为什么会有这么多对夫妻认为彼此不相配吗？有时候，你会不会发现自己

正怀疑配偶不贞？当你先生经常加班晚归，但事实上他却非常厌恶他的工作时，你会不会心

生疑窦？你会不会因为社会地位不及隔壁夫妇，而心烦意乱？

在成千上万的家庭中，这些可都是每日大事。当这些症兆浮现时，就表示婚姻生活开始

走下坡了，在这个节骨眼上，只有透过“彼德原理”，才能以理性的角度分析个中症结。

以“波德原理”推演出的婚姻方程式是：“在婚姻关系中，配偶双方通常各自发明一套

层级体系，并不断提高他们对社会及对性欲的期待，然而由于期望过高，最后往往两头皆

空。”

“爱”最令人气恼的一点是，“爱”是一桩需要共犯的罪行。

——波德莱尔（C.Baudelaire)

你是否曾经怀疑，灰姑娘和英俊潇洒的王子，真的像童话故事所写的那样，“从此以后

过着幸福快乐的日子”？比较接近真实生活的故事结局应该是，他们过着愁云惨雾的婚姻生

活。换句话说，帮助灰姑娘的仙女，并非是从天而降的守护天使，而是坏蛋一个。

帮助灰姑娘从穷家女变成美丽公主，并赢得王子爱情的仙女，把灰姑娘捧到超乎她社会

能力之上的阶级。年轻的王子实际上只不过是一个典型的纨绔子弟，当他花花公子的欲望得

到满足之后，就开始嫌弃灰姑娘的村姑乡气了。不幸的是，灰姑娘虽然嫁入皇室，但是与王

公贵族周旋必备的宫廷礼仪，却没有伴随着她的“麻雀变凤凰”而生，因此她便没有足够的

社会能力在皇室生活。不久之后，灰姑娘便在皇亲国戚间夫宠了。针对灰姑娘朴拙乡气的冷

嘲热讽越多，工子就更对她百般刁难，他们的婚姻注定要失败。

灰姑娘上了仙女的当。她在一夜之间由村姑登上公主宝座，社会能力膨胀过剧，使她在

转瞬之间必须扮演一个无法胜任的角色。如果她嫁给一个和自己门当户对、年轻的水匠，则

可能因为留在她应付裕如的社会环境里，而更容易获得满足感，婚姻也更幸福快乐。

我们的结论是：在王朝帝制、骑士时代，僭越社会阶级（无论有意或无心），必会得到

报应。

新娘：一个前途无“亮”的女人，

——比尔斯（A.Bierce）

比佛利山庄情结

凯西·克代（Kathy Coed）是位金发美女，拥有闻名遐尔的“州立地位学院”的现代舞

奖学金。她虽然出身低微，但却凭着美貌脐身上流社会，甚至当选因乱搞男女关系而艳名远

播的姊妹会主席。原来她常和足球校队队员打情骂俏，但是按照她从姊妹会众富家千金处学

来的高品味来看，这些毛头小伙子根本不够格。因此，当她与兄弟会会长，同时也隶属辩论

校队一员的乔拉（S.Cholar）邂逅时，她立刻坠入情网。

但是当凯西终于如愿当上乔拉太太时，却发现她的美貌并不能满足乔拉高尚优雅的品

昧。她幼稚的傻笑，整日采购新装的行径，都令乔拉极为不满。由于无法适应手头不甚宽裕

的学者生活，凯西竟然开始对水管工人卖弄风情。乔拉夫妇的婚姻很快就如江河日下。

如果野心没有伤害到你，表示你还没有野心。

——诺里斯（K.Norris）

艾丽丝·诺布（Alice Nobb）阔绰的父母让她就读“州立地位学院”，并一心希望女儿

找个家世显赫的同学做乘龙快婿。

赫夫蒂（Hefty）是一名吨位二百五十磅的足球队员，地正在修习企管学分。以保住他

的运动员奖学金。艾丽丝本来只打算吸引赫夫蒂的注意力，但是经过一番盘算，她发现自己

可以做的不只如此。她心想，如果赫夫蒂升为职业球员，就可以为她带来富裕的生活和显赫

的地位；退休之后，他则转而经商。如意算盘既定，他俩还没有毕业就结了婚。

然而人算不如天算，赫夫蒂在毕业前最后一次出赛时受了伤。没有一个职业球队要聘用

他，当初争先恐后想延揽这位校园英雄的企业，如今纷纷以赫夫蒂成绩欠佳为由而表示兴趣

缺缺。

艾丽丝与父母共同构筑的锦绣前程，显然无法好梦成真。艾丽丝现在是二百五十磅的二

手车销售员的夫人，她开始把毫无社交生活的责任，一股脑部惟到赫夫蒂身上。

男人的家就是他的争端之源。

——彼德夫人（Mrs.L.Peter）

欧尔夫们（Mr．and Mrs.Ｏyl）在一幢老式公寓里，过了十年朴实快乐的日子。有一

天，欧尔太太从她住在法国的姑妈那儿，继承了几幅价值不菲的名画。为了让左邻右舍开开

眼界，她就挂起名画、装演公寓。过了不久，她发现这几幅画和自己寒酸的家格格不入，于

是她买了一条东方地毯与画搭配。但是她仍然不满意，最后竟将不甚丰盈的家庭存款倾囊而

出，购买了一套欧洲家俱，以突显地毯与画的风味。

一度相处友好的邻居，前来造访欧尔夫妇高雅的公寓时，开始感到极不自在。他们开始

厌恶欧尔太太的炫耀作风，于是不再接受她的邀请。同样的，欧尔太太也开始厌恶她的朋

友，认为他们不懂得欣赏生命中的美好事物。她对欧尔先生说，对他们这样的文化人而言，

该区环境过份低俗，于是他们搬到住宅区一幢阁楼式的公寓里。乔迁之后，欧尔先生必须经

常加班，才住得起阁楼公寓。他下班回家之后，早已精疲力竭。脾气自然也变得暴躁易怒。

欧尔太太开始把先生视为一个没有文化的俗人，根本不属于这个充满艺术气息的新环境；于

是，她离婚，嫁给一个她认为配得上自己的人。

她所嫁的对象＋是深具文化素养的阿特·艾培思（Art E-Apex），他不消多时便看穿了

她附庸风雅的企图。他开始虐待她，就像当初她虐待前夫一样。艾培思太太真是苦不堪言，

她亲手建立了一个层级体系，但自己却由乐转悲。

爱情是理想的，婚姻是实际的；分不清理想与实际的人，一定会得到报应。

——歌德（J．Goethe）

以上这些个案的共同点何在？这些夫妇又错在哪里？他们都想透过层级晋升去追求快

乐。如果他们考虑本身实际状况，而待在经济、社会、与性各方面他们都胜任愉快的层级，

就不必跨越他们力所未逮的层级，并能借着强化夫妇间的性关系与人际关系，获得成就感与

满足感。

在“彼德原理”发明之前，扩张或攀升都被视为有利可图。聚扰财富、争权夺利、累积

社会名望，也被公认为美德。脐身上流社会，是一项令人景仰的人生目标。获得一名素负盛

名的性伴侣或配偶，也是一项令人钦羡的成就。

今日的离婚法庭，充斥着过他们力有未逮之婚姻生活的夫妇，但是和英王享利八世的失

败婚姻相比，这些部不算什么——享利八世历任夫人中的两位，为了越级嫁给英王，全付出

了惨痛的代价。

现在婚姻很少会出现如此悲惨的结局。以喜剧开场、悲剧收场的婚姻，通常都是肇因于

“比佛利山庄情结”（Beverly Hilbil-lies Complex）：普天下男女极力超越本身背影与

社会层级，而亟望跃登龙门的共同心愿。

幸好，你有方法使婚姻不致于变成无法承受的负担。在婚姻生活中，爱与分享可以带来

美满幸福；野心与奢望则是陷井。

野心是永远无法履足的欲望，如果你乐此不疲，它更会燃烧成熊熊烈火。

——奥特韦（T.Ｏtway）

发现根源

奥托·沃克曼（Otto Workman）是莱姆修车公司的杰出技师，他对目前的职位相当满

意，因为不需要做太多文书工作。因此，当公司有意调升他做行政工作时，他很想予以回

绝。奥托的太太温妮，是当地妇女社会协进会的活跃会员，她鼓励先生接受升迁机会。如果

奥托升官，全家的社会地位、经济能力也会各晋一级，如此一来，她就可以出马竞选妇女协

进会的主席，也有能力换部新车、添购新装，还可以为儿子买辆迷你摩托车了。

奥托百般不愿以目前的工作，去换办公室里枯燥乏昧的例行公事，但在温妮的劝服与叨

念之下，他终于屈服了。升任六个月之后，他得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。温妮

指控奥托和新来的秘书有染，并且把失去主席头衔的责任全部推到他身上。奥托的工作时间

冗长不堪，但却毫无成就感，因此下班回家后就变得脾气暴躁。沃克曼夫妇的婚姻已经彻底

失败了。

庸人自扰者，任他自食其果。

——艾伦（F.Allen）

特鲁哈特(A.Trueheart)是沃克曼的同事，他也是莱姆修车公司的优秀技师，而且老板

也打算晋升他。特鲁哈特的太太莎莉非常了解，先生很喜欢目前的工作，他一定不愿意花更

多的时间坐办公室，负更多责任。莎莉没有强迫先生去做一个他不喜欢的工作，因此，他继

续当一名技师，将胃溃疡留给沃克曼独享。

特鲁哈特一直保持开朗的个性，在社区里是个广受欢迎的人物，工作之余，他还担任社

区里青年团体的领袖。邻居的车如果需要修理，一定都送到莱姆公司，以回应特鲁哈特的热

心公益。特鲁哈特的老板了解到，他是公司不可或缺的宝贵资产，所以为他提供了优厚的红

利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。于是，特鲁哈特买了一辆家庭号新车，为莎

莉添购新装，也为儿子买了一辆自行车和棒球手套。特鲁哈特一家过着舒适美满的家庭生

活，他们夫妇幸福的婚姻也令亲朋好友只羡鸳鸯不羡仙。他们在邻里间享有的美誉，正是沃

克曼太太梦寐以求的理想。

寻找你的根源何在，无须多做分外之想。”

——梭罗（H.Toreau）

男性的魁力

自从自动化与电子化革命展开之后，男人的工作时数锐减，而且也开始从事更多不需要

花费太多体力与精力的活动。现在的男人，是有史以来工时最短、费力最少、所得却最高的

男性。这个现象为他们带来了焦虑和挫折感。他们极度不安又充满了罪恶感，因为这和他们

一向秉持的信念不符。他们从小就被灌输：只有刻苦勤奋地工作，才能建立自我价值。自动

化革命恰巧和请教徒道德发生正面冲突，也使男人失去了自尊。

力争上游，你往往会有意想不到的收获。

月性自尊不仅因电子化革命而遭受严重的考验，传播革命和亡权运动也对它迎头痛击。

广告与电视经常讽刺男人是无能的笨蛋。他们一贯的公式是：女人比男人聪明，小孩比女人

聪明，动物比小孩聪明。自尊丧尽的男人发现，不仅传播媒体对他们极尽嘲讽之能事，女人

也开始对一向由男人专檀胜场的领域攻城掠地。虽想展开防御措施，男人还是尽量保持风

度。无奈，他的温柔体贴，一概被严厉峻拒，还招来“男性沙文主义的猪”（a male

chauvinise pig）的臭名。他试着维护男人至上的口号，但是他的浪漫冲动，却为自己博得

“玩弄女性、男性至上主义的狗”的恶名。

在一个以婚姻为基础的社会中，为什么会有这么多单身汉呢？如果要找出圆满的答案，

我们必须参酌上述理由，并认清女性较男性早熟的事实。如此一来，似乎就使寻觅梦中情人

的工程难上加难了。男人年轻的时候，要找个女孩谈恋爱并不困难。他血气方刚、精力旺

盛，而且还不具备抒偶的眼光。

容易追求的女子，也许很难忍受。

——怀斯利（F.Wisely）

有些男人从不恋爱，有些男人则恋爱不断，却绝不结婚。在男人成熟的过程中，迟早要

到达慎思明辨的年纪。他的血液不再沸腾，理性控制全局。他不会莽撞结婚，而会谨慎考虑

婚姻的正、负面影响。当男人到了某个年龄之后，婚姻的价值与时俱减，性欲冲动亦越来越

小。他现在很擅长在缺乏婚姻牛活优点的状况下，满足自己的需求。他虽然还是有性需求，

但是他已不愿为性付出庞大代价。

单身汉不会因为年岁增大渐形独单，因为他已学会了独自牛活。他知道该如何满足自己

特定的社会需求。，他的交游圈中也许都是同性朋友，或红粉知己，也可能男女都有。他当

然也期待令他倾倒的绝色佳人会翩然出现，他甚至愿意为她牺牲一切；但是，他的择偶标准

越来越高，供他选择的人选素质却越来越差，有希望雀屏中选的人数也日渐降低。因此，他

的理想思考能力，正好和中意人选的数目成反比。

为了评估成功机率，他就拿已婚朋友当观察对象。大部分已婚男子不是在办公室里和女

同事眉来眼去，就是和别人的太太溜班偷情。他的结论是：如果结了婚的男人要金屋藏娇，

或在婚姻之外找寻爱情、满足性欲，那么婚姻肯定不能让他更幸福。单身汉，就是三思而后

行的人，最后，他就干脆不“行”了。

单身汉比已婚男人了解女人，若非如此，他们也会结婚。

——门肯

女性的谬误

男人自我膨胀，汲汲营营地朝向他无力承担的地位钻营，并且建构军队、工业、社会阶

级等，足以妨碍文明进步，甚至毁灭人类的阶级体制。为害无数的阶级体制，大多是男人一

手建立起来的，而阶级体制中的层峰人士，也大多由男人担任。虽然高级职务部由男人把

持，但如果没有帮手从旁辅佐，恐怕也不会造成这种局面。以美国女人为例，全国百分之五

十的钱财，都掌握在她们手中；百分之六十五的存款归属她们名下；百分之五十六的有价证

券也归她们操纵。她们拥有百分之七十四的市郊住宅，而且掌握了百分之八十六点五的购买

权。

“彼德原理”分析了男人阶级膨胀和无力胜任之间的因果关系。男人不是不能拥有无能

的权利，同理，我们也不能否认女人有成为“彼德原理”受害人的权利。

肤色不应该变成妨碍人们享有平等权利的阻力。

——保尔森（P.Paulsen）

两性机会均等的结果，可能会使女人和男人一样无能。如果妇女解放运动者愿意接受所

有工作，她们便能将男人从清一色由男性从事的工作陷饼中拯救出来，例如：煤矿工、地铁

建筑工、装货员、重量级拳击手、下水道工人以及军人。这表示，有更多的凡夫俗女会升到

她们无法胜任的高级职务，而且会严重危害世界安全和平。

如果妇女解放运动者希望当上银行总裁、政治——工业复合体系中的高级主管、海军司

令、陆军上将和飞行指挥官，她们一定会为人类文明带来莫大损失。

美国是唯一女人力争平等的母系社会。

——罗思（A.Roth）

解放之后的女性，需要和男性平等争夺升上无法胜任职务的机会，并为单调无趣的工作

展开男女争霸战吗？或者，她应该接受“彼德处方”，在迈向更美好生活的运动中做一名领

袖？她是否应该期许自己成为一名扬弃阶级斗争的女强人，为提高生活品质的革新运动指示

新方向，并造就一片更干净、更和平、更美丽的人间净土？

男人的世界已经充满了问题，更糟的是，女人拼命走出自己的世界，试图解决男人的问

题。

——詹韦（E.Janeway）

注释

①仙女可能是从“牙齿精灵”(Tooth Fairy)升上来的。

这是一个尊重会思考的机器，而怀疑企图思考的人的时代

——琼斯（H.Muiiford Jones）

刚写完《彼德原理》的时候，我以为它可以适用于所有或至少是大部分行业，但事实上

我并不确定是否果真如此。我不可能研究世界上所有的组织机构，但是至少我研究过的案例

都符合“彼德原理”。

如果连续猜对三个答案，你就会赢得专家之名。

——彼德

在发表有关“彼德原理”的文章之后不久，我接到一知名大学企管学院的邀请，对该学

院的教授及研究生发表演讲。我的第一个反应是相当惊讶。这些管理方面的专家，为什么想

听我演讲？我把我的诧异透露给企管学院院长，但是他很坚定的对我说，是课务委员会提出

演讲的邀请。两天之后，四名研究生代表到我的办公室来访问我。和他们谈了一会儿之后我

发现，管理学院院长似乎并没有看过我发表的文章，如果他真的看过，就一定不会答应邀我

演讲。但是学生代表们却坚称，院长是整个事件的主导人物，而且他的办公室贴满了“向前

和向上”、“犹豫的人注定失败”，以及“有志者事竟成”等这类标语。

我依照预定的时间来到管理学院大楼，然后开始找寻演讲厅。由于大厅里看不到明显的

指示标志，于是我沿着大大小小的走道寻寻觅觅。教室号码一点帮助也没有，因为其次序显

然是任意编排的。在附近的一面布告栏上，我发现三份有关我演讲的海报，一个写着地点在

五号教室，一个是二十五号教室，另一个则写在家政大楼的礼堂。我位立在布告栏前，沉思

眼前混乱的讯息和匪夷所思的编码方式，此时，我发现身旁出现了另一位看布告栏的人，他

也在找“彼德原理”演讲的地点。我们俩一块儿继续找，一路上还有其他人加入我们的行

列。我们碰到很多像我们一样的人，急急忙忙的冲向不同的方向，他们分别宣称，演讲地点

在讨论室、礼堂和学生厅。几位教授也各自被一叫、群学生簇拥着，沿着各教室逐一找寻演

讲地点。有人告诉我不用担心，因为这种混乱的场面时有所见。由于所有搜寻队伍都未达到

法定人数，也没有在任何一间教室停留足够的时间，于是我一直无法进行演讲。

这个企管学院是否印证了“彼德原理”？这些管理专家是否已经步入了他们无法胜任的

管理阶层？如果他连管理学院部管理不好，他们哪里有资格教授管理艺术？除此之外，找心

中还有其他的疑惑。委员会是否低估了院长？院长到底有没有谈过《彼德原理》？他是不是

在实行“创造性的无能”（Creative In-coomppetence）以使我无法开讲、

大学培养各式才能，包括无能。

——契何夫（A.Chekhov）

“彼德原理”受害者

按下来几个月，找又接到许多演讲邀请，而且听众往往是专家级人物。有一次，找收到

一封由某工业工程师团体发函的年会通知，小册子上对该组织的历史作了详尽的报道，但是

却对开会地点只宰未提。其中有一处提到，当天下午两点有一场管理顾问会议，但是去没有

写明开会日期。在另一次国际性的系统分析研讨会上，“把握时间”是大会的主题，我的演

讲被安排在下午三点，大会预定四点闭幕。每一位讲演员都强调订定精确时间表的重要性，

但是每个人的演讲都超过预定时间。我在下午四点二十五分，终于被介绍上场。虽然一切时

程均由专家安排，但是我却绝对不可能在四点结束演讲。我参加的另一次会议也有异曲同工

之妙，演讲的主题是“强烈的动机”和“没有效率的演讲”，但是演讲的内容却都枯燥乏味。

墨菲定律：（Murphy’s Law）

（1）任何事都没有表面看起来那么简单。

（2）所有的事都会比你预设的时间长。

（3）会出错的事就是会出错。

我和诸多商业顾问691s谈结果，在在证实了墨菲定律的准确性，而且也一再印证，虽

然许多商业顾问都非常干练，但大部分都是“彼德原理”的受害者。fthftJ都是因为过度

膨胀，才攀升到现有的专业地位，然而这正是他们要为顾客解决的问题，以防这些人透过相

同的管道，走入无法胜任的职位陷阶。

专家就是所知范围越来越少的人。(奇*书*网.整*理*提*供)

——巴特勒（N.Butler）

●顾问失灵

根据我的研究，有一些优秀的管理研究人士发现，很多顾问本身其实所知有限，他们虽

然善于发现问题症结，但研拟出的对策却往往不合逻辑。他们建议那些需要专家协助的经理

级主管，在聘用顾问之前，应该先评估该顾问的专业素养与能力。事实上，如果一位经理在

企业中某一特定领域发生了问题，地可能是没有资格评估该领域专家的能力。

管理顾问是企业界的医生。他们治疗的范围包括：解决管理上的问题、为行将就木的企

业起死回生以及提高行政效率。管理顾问通常来自学术界，否则便具有专业背景，而且受聘

为企管顾问往往被视为高升一等。企管顾问所能提供的咨询范围，可谓日新月异。在美国顾

问这一行已经从为数不多的菁英专家，成长为超过二千七百家的亿元企业。今天的专家，拥

有琳琅满目的头衔，例如：工业工程师、系统分析师、管理顾问工程师等等。

很多在大学里任教的人，特别是任教于商业及科技科系者，他们兼职当顾问的收入，通

常比专业工作收入高出许多。

——希格登（H．Higdon）

顾问人数如果毫无限制的增长，并不保证咨询品质亦随之提升。想借着增加咨询范围，

以提高本身竞争力的作法，和其他各重形式的膨胀与扩张一样，并不能保证一定成功。

即使所有的专家意见一致，他们还是很有可能犯错。

——罗素（b .Russell）

●对组织的负面影响

普雷特·鲁特（Preter Route）是个极富创意的人，地任职于“热卖与贵客公司”的设

计部，最近则晋升为促销发展部的经理。

到任新职后，他还是灵感泉涌、创意不断，但是他却缺乏耐心为地平凡的幕僚规划、督

导与评估工作表现。普雷特·鲁特的机智与才华可谓才惊四座，但是他却没有足够的热忱，

去执行每个工作计划。因此，他的升迁反而降低了公司的行政效率。

做重大决定时优柔寡断，追求人生目标时行动不足，是使我们失意沮丧的两大主因。

——艾惕思（J．Addison）

“超音波飞船公司”做成决议，汉斯。札普（Han，2up）和古斯塔夫·温德（Grstav

wind）两名员工，阻碍了整个公司流畅的营运状况。

当汉斯·札普在在厂当监工时，他亲切随和的作风，强化了员工之间的关系。当地调升

为督导时，还是处处对员让步。种种迹象显示，这次升迁使汉斯登上了他无法胜任的职位。

公司于是做成决议，要让他明升暗降，而安置他的方式，是为他发明一个新职位：掌管司法

调查书与公司历史的副经理。汉斯·札普的职位由一位能干的督导接手，公司也因此恢复了

正常的营运业绩。

古普塔夫·温德和政府官员交涉时的侵略性作风，常令公司主管提心吊胆，因为“超音

波飞船公司”必须靠政府补助金才“飞”得起来。古斯塔夫也遭到明升暗降的待遇。被公司

从实际运作的体制内剔除。他的新职务是：革新委员会联合助理副主席。

所谓“委员会”就是一群毫无准备的人，被心不甘情不顾的主管，派去做一些无关紧要

的事。

——艾伦（F.Allen）

每一个登上无法胜任职位的人，都会对组织造成负面影响。当这种情形出现时，主管通

常会对该名员工采取裁员或假升等的处置。如果处理得够快，组织也许很快就能重新步入正

轨，不致造成永久的损失。

犯错是人之常情，有过不改亦然。

——雷克拉夫特（R．Reycraft）

一个组织或公司的业绩，取决于它的营运策略和声誉。技巧是达成工作目标的利器，声

誉指它和大众之间的关系。结合技巧与声誉，才能表现出组织的整体实力。

如果你重视你的工作，你才能被重视。

——特纳（L．D.Turner）

教育水准低落

多年以前，益精市（作者注：我在加拿大英属温哥华长大，在《彼德原理》一书中的许

多见解，源自于我在温哥华公立学校工作时的观察与心得。在写这三部系列的彼德丛书——

《彼德原理》、《彼德处方》及《彼德计划》中，“益精市”是我所杜撰而成的，因为此

“益精”一词即有日益求精，永远是高人一等的超越卓著之意，我曾在美国各地从事有关

“无力胜任”这方面的课题研究，若你问我为何独对此一课题感到兴趣，我只能引用乔

治·莫勒利爵士的话“因它本来就存在”加以回答。现在我住在加州洛杉矾，事实上所谓的

“益精市”亦早已超越我出生地的范畴了）。市立大学的毕业生，都会被“益精床垫公司”

延搅至旗下，并成为该公司的优秀员工。益精公司相当看好益精大学的毕业生，所以他们在

应征和升迁上，都会得到优惠的待遇。

在较单纯的年代，益精大学的办学系统是个很稳定的层级组织，它是典型的“彼德原

理”的表征。学生按年级或能力逐步升级，直到他念不下去为止。如果他在某一级念不好。

就必须留级，如果他已成年，就可以离开学校，找一份靠劳力挣钱的工作。这是当年由老师

管理学校时的情形。

成立研究所，扩大教育体系，都使教育工作者大权在握。在此之前一般人咸认，老师既

能了解不善于解释的学生，又能为不善于了解的学生解释。但是今天的教育工作者，却善于

把简单的问题变得很复杂。

当教育工作者掌握大权之后，他们会说服老师相信升迁制度的心理背景并不健全。教育

工作者喜欢的是所谓的“社会升迁制度”，在这套制度下，不论有没有能力都能获得升迁机

会。如此一来，教育水准大幅低落，英文阅读成为大学里的必修课程，而“比佛利山在小

子”（Beverly Hilbilies）也荣登电视节目排行榜榜首。

专家就是停止思考、只限于“自己所知道’’的人。

——莱特（F.Lloyd Wright）

现况报道

登陆月球的壮举证明了美国的科技实力，但在美国本土似乎所有的事都显得不太对劲。

光是个人的亲身经历，就可以举出一堆问题：有暇疵的商品、怠慢马虎的售货员和服务员、

官僚作风导致效率不彰、电脑故障、属下怠隋、长官犹豫不决等等。人的一生从出生到死

亡，似乎都被无数无能的人所包围、折磨，甚至迫害。

如果公仆有不喜欢做的事，那一定是为公众服务。

——哈f白德（K.Hubbard）

每一个新兴的层级体系，刚开始都颇有一番作为，但是最后却不免变成暮气沉沉的官僚

机构。每个机构在步入穷途末路之前，都会经有过一段黄金岁月。邮政与电报机构、铁路

局、电信专营事业、航空公司、天然气与电力公司等机构在步入“体系萧条”之前，都曾经

辉煌一时。

科技的进步只提供了更有效的开倒车方式。

——赫膏黎（A.Huxlev）

●体系萧条

层级体系中的每个职位都有一份工作报告，在其位者的表现会对这份报告产生正面或负

面的影响，而报告的结果则时有起忧。在一个新兴体系中，因为成长快速、朝气蓬勃、创意

不断，所以会表现出高度的效率，而新兴机构的机动性则使员工的才智得以运用到适当的地

方。在这段期间，每名员工的工作表现，都会对各自职位的业绩有所贡献。如果一名员工的

能力一直很强，那么他的业绩也会持续成长。如果体系中大部分职位均保持良好的业绩，那

么整个体系的业绩也会随之升高。这就是大多数机构早期的发展状况。

当体系趋渐成熟时，“彼德原理”提到的症状便陆续出现。官僚污染限制了优秀员工的

表现，却保证了登上终极职位的无能员工。每一名无能员工会对工作报告带来负面的影响，

一群无能员工便会使工作报告呈破产状态。过不了多久，整个体系会步入萧条期。

当“人人”变成“别人”时，就“没有人”是“任何人”了。

——吉尔伯特（w.Gilbert）

不幸的是，我们正处于一个大多数机构都面临体系萧茶期的时代，而政府、教会、教

育、军队、商业与工业等，都呈现油尽灯枯的黄昏状态。

我绝不相信无知个体汇聚成的集体智慧。

——卡莱尔（T.Carlyle）

由于人类文明日新月异，所以一个人常会在事业中途发现，他追不上体系的最新发展。

换句话说，他已经在进阶之梯上爬到了相当的高度，而且胜任愉快。于是他停下来稍事休

息，但是快速的科技巨轮仍然转动不息，等到他想迎头赶上时，他的科技知识早落伍了。只

因为他站在原地不动，他就变得没有资格做现有的工作。

使当代成为焦虑年代的主因是，人们用昨天的工具及观念来做今天的工作。

——麦克卢汉（M.Mcluhan）

●不智的无能者

各行各业、社会、教育以及其他体系中共同的问题是，体系中的个体不清楚自己的地位

何在，当然，他知道自己的职称——助理邮购装货员、社区协进会财务、八年级学生或资深

议员，但这只是他的“表面层级身分”，他的“真实层级身分”还是得取决于他的工作能力

与声誉。

在传统父系体制中，老板认识每位员工，员工也都认识老板，所以要找出自己地位何在

并不困难。一位老板在A先生操作机器时，会对他笑一笑；当地经过柜台日小姐的桌前，也

会停下脚步和她聊上二、三句；他会对维修领班C先生皱皱眉头；偶而也和会计主任共进午

餐；此外，他也邀请过业务经理E先生到家里吃饭。每一名员工都可以从老板对待他的方

式，揣摩出自己地位的高下。

在传统学校中，每个念八年级的学生，都是在证明自己具有七年级的学力后，才得以晋

级，因此这个学生的表面层级和真实层级是一致的。然而今非昔比，现在社会的分级趋向，

已经降低了分级制度的重要性。表面层级不再等同于真实层级；很多学生都停留在超过本身

能力的等级，，但自己却浑然不觉。

这就是对自我确实地位认识不清，所导致的最严重后果。除非你了解自己真实的地位，

否则你很可能成为一名“不智的无能者”，这表示你不知道公司业绩低落的原因是在于你、

在于地人或在于公司本身。

不智无能者会对整个体系带来严重的负面影响，他没有能力善尽职责，因此会使体系的

现状报告每况愈下，这对他能干的同事而言，无异徒增负担。如果此人位居要职，他可能会

成为主管办公室里的另一棵朽木。深受不智无能者之害的领导人所采取的对策，很可能会使

整个组织大感不解，甚至使原本表现杰出的员工，也暂时表现失常。位居终点职务的不智无

能者，往往使其他员工困惑到无法正常工作的地步。当一名优秀员工了解到，他根本无法在

不智无能者的统治下发挥正常功能后，他会因此充满了挫折感，或者不由自主地出现“创意

阻塞”的病状，最后终于有如槁木死灰，毫无干劲。这就是所谓的“无能辐射尘后遗症”。

如果员工对不智无能者的存在浑然不觉，那么他就不会遭受太大影响。然而一旦他发现

真象，他就必须承受巨大的震撼与失望之情，直到他登上终点职务为止。

詹金森定律（Jenkinson’s Law）：那是行不通的。

●终点职位症候群

让我们来看看阿德利·埃贝尔（Ardleigh Abel）的例子。埃贝尔任职于益精市立天文

台，他的职衔是公关副理，但是他已经无法胜任此一职务了。埃贝尔新官上任后的第一把

火，就是筹办一次募款活动，鼓励市民为天文台慷慨解囊，原因是益精市重工业排放的废

气，已经遮蔽了该市的日照与星空。

活动展开后，益精市立铁工厂、益精油厂以及益精陶厂，纷纷撤消了他们对天文台的年

度捐款。当其他主要赞助机构亦陆续跟风之后，埃贝尔方才认清自己的地位，并深恐饭碗不

保，在此之后，他开始对办公桌的整洁与否和陈设方式，表现出神经质的关注——这就是

“终点职位症候群”。

只有平庸之辈才会永远处于最佳状态。

——莫姆（S.Maugham）

我们现在知道，整个体系的状况时有起落，而且通常呈现由兴盛走向体系萧条的趋势。

此外，我们也分析出，如果一个人不了解自己的真实层级身分，他很可能会成为一个不智的

无能者。以上各因素均为公司带来变化，而非进步。进步就是有所改变，但改变并不一定代

表进步。汽油越精纯，驾驶员的开车风格却越粗鲁。人类安全地飞抵银河彼端的月球，但却

冒着生命危险过街。

文明就是毫无限制的制造大量非必需的必需品。

——马克·吐温（M.Twain）

电脑化的无能

查尔斯·巴比奇（Charles Babbage）“是一位十几世纪的英国数学家，也是发明计速

器和装置于火车之排障器（Cowcatcher）的工程天才。有一天，他写了一封信给英国诗人但

尼森爵土（Lord Tennyson）信上说：

阁下，您在《罪的梦想》（The Vision of Sin）这首诗中写道：

每一瞬间有一人死，

每一瞬间有一人生。

这是一首很美的诗，但却略有暇疵。假使真实情况果真如您所言，那么世界人口数就会

维持不变。然而事实上，人口出生率比死亡率略多一些。因此我建议您可以在下一版诗集

中，将此诗稍事修改写成：

每一瞬间有一人死，

每一瞬间有一又十六分之一人生。

查尔斯·巴比奇敬上

由此观之，难怪巴比奇会成为高速数字电脑之父！他一生的后四十年都致力于发展一部

“会分析的机器”，这部机器只要借助人力开启电源、输入资料，就可以在不须人类指示的

情况下，做各种数学运算。他的研究计划，可谓一项历史性尝试。

这部分析机器的机械与杠杆装置虽然不尽美观。但其功能之复杂却令人匪夷所思。它和

现代电脑一样包括四个部分：记忆体、运算部门、控制中心和输出入中心。这部机械怪兽受

控于许多打孔纸卡。

然而遗憾的是，使电脑有效运转的真空管，直到一九0六年才问世。牵涉复杂的第二次

世界大战，刺激了工程界发展电脑的兴趣。装设真空管的电脑，可以在极短的时间内，解决

繁复庞大的计算问题。而集成电路则使电脑能将为数庞大的资料，储存在磁带或体积精巧的

磁片上。

庞德定律（pudder’s Law）：任何以善始者，必定以恶终。

虽然电脑本身绝少出错，却容易因使用不当而出错。电脑完全按照输入的资讯和指示运

作，电脑输入员的疏失，可能使你收到一张高达二三一四·六九美元的电话帐单，但事实上

你整个月都渡假外出，根本一个电话也没打。问题是，电脑无从得知。这是因为输入员的一

时疏失，他更不晓得你当时正在渡假。

电脑真是神奇：它们在短短几分钟内出的错，可以让好几个人忙上几个月才补救得过来。

——米琴（M.Meachan）

●无能电脑新官僚

电脑和员工一样，也会从它胜任愉快的任务，升级接管不适合它的任务。

电脑超大的记‘忆容量和闪电股的处理速度，向人类有限的正确资讯下了战书。当资讯

内容劣质化时，便产生所谓的垃圾进一垃圾出（GIGo Garbage ln一Garbage Out）的现象。

电脑能够解决一切问题，但世上无法相加的事；情不在其列。

——马格里（J．Magary）

因为电脑的功能远超过人类使用电脑的能力，所以一些没有知识的官僚，常常设计一些

繁复不堪的形式，收集一大堆毫无意义的资讯。

看哪！人类已经成为工具的工具了。

——梭罗

人类以为他按照自己的形象造了电脑。他认为人脑就是电脑的原型，但是他却忘了，人

脑不是由精密的电路及集成电路组成的。事实上，人脑是一部很简陋的计算机，因为人体内

的化学变化会影响所有脑部的功能。影响人脑功能的外在刺激有美女、醉人的日落等因素，

而内在刺激则有本能的行动和沉思默想。

对作家而言，人脑比电脑重要。

——维纳

从前的人必须亲自砍柴、运柴回家，才能在家里生火取暖；如果要进城一趟，则必须为

马匹装上缝绳辔具，这才能乘马车代步；若想供应家人饮用牛奶，也必须亲手挤奶。这些工

作也许耗时费事，但当时的人至少能够直接掌握这些与生活息息相关的事物的运作状况，并

能因一切运作顺利而获得满足感。现代人就无法享受类似的满足感，因为人们已经无可救药

地依赖各种科技为他们服务了。

原先想使生活变得便利的机器，最后却使生活寸步难行。开始取代人类，甚至奴役人类

的电脑，已经使人类连自己曾经亲手处理的最简单工作部无力完成。

当机器越来越像人时，人就会越来越像机器。

——克鲁奇（J．Krutch）

电脑专家开发了一套具备统计、实验、数字化思考的电脑系统。这群专家电脑能做正确

判断的开发能力不足，却对它数据化思考的能力开发过度。完整的价值判断，必须对系统具

备全面性的了解之外，还要有足够的智慧做深入的分析。相对的，数字化的判断方式却简单

得多，在当今复杂的设备之下，一个错误的判断在电脑上读出结果时，可能显示出令人满意

的结果。

现代电脑系统制造了一群新官僚，他们的判断力和老官僚相较，简直不可同日而语，而

这批新官僚正是使体系萧条愈演愈烈的罪魁祸首。

天真的服从电脑，使社会每下愈况。电脑使独裁者为所欲为，使人类越来越不自由。对

电脑忠心耿耿，无异与出卖人类……。电脑的功能就该是为人服务，而非被人服务。

马图梭（H.Matusow）

注释

①此名不虚。

如果五千万人说同一句傻话，那还是一句傻话。

——罗素（B.Russell）

如果“体系萧条”越演越烈，人类生活品质将每下愈况。原来活力充沛的社会组织，也

将退化成没有效率又自命老大的官僚机构。当一个组织从产品到主管，都变得越来越无趣，

昔日的煌辉也渐渐褪色时，凡夫俗子扬眉吐气的时代就来临了。

一个层级体系往往会逐渐消洱人们的个性，人们以为自己在完成命运的安排，殊不知，

他们已经成了被洗脑的机器人。我们可以从大自然中找到很好的证明。

毛毛虫是学名为cnethOcampa processionea之昆虫的幼虫，它因沿着森林地面匍匐前

进的姿态而引人注目。每只行进中的毛毛虫，都以头部紧挨着前一只毛毛虫的尾部前进。在

毛毛虫成长的过程中，橡树叶是它们最爱的食物。一位研究毛毛虫生态的科学家，在花盆中

放了一圈毛毛虫，每只毛毛虫的头部紧紧地贴近前一只的尾部，就这样绕着花盆一圈又一圈

地爬个不停，直到饿死为止，然而，它们最爱的橡树叶却近在眼前。毛毛虫运动的模式不会

随情况而改变，即使食物就近在飓尺，它们还是会受制于本能而活活饿死。

当人们可以随心所欲生活时，却往往选择模仿别人。

——哈法

适应环境、智慧干与选择的自由，都是人性的特点，但“体系萧条”却使人性越来越难

以彰显。纵然人类不像毛毛虫，受到内在本能机制的控制，却仍然表现出类似的行为模式。

人类行为深受所属层级体系的限制与操纵。人类不像毛毛虫，却比较像木偶。木偶的外形肖

似人类，而其行动则完全受外力控制。“体系萧条”下的可怜人类，可以用“排队木偶”

（pro-cessionary puppet）一词来形容，他们会经过生存、打卡、填表、执行无意义的仪

式等阶段。

强迫人服务，等于强迫人变形。

——弗罗斯特（R.Frost）

排队木偶

“排队木偶”今天已经形成一股庞大的社会势力。他的名称包括：普通人、沉默的大

众、多数人、一般人或是消费者。“排队木偶”是功能性的人，他对工作的内涵漠不关心，

却对发明更新、更好的官僚程序极度热衷。他因致力于研究行使职务的方法，而非发挥职务

的实质内涵，才破人神化。举例来说，太空人高度的工作效率令人尊祟，他戏剧化的太空探

险k 令全体人类引以为做。科学家将太空人送上月球的壮举，为人类勾勒出美好的前景，

然而“排队的领袖们”却过度沉溺于太空美梦，反倒对城市、乡村，以及世界的现行问题避

而不谈。

“排队木偶”如果地位获得提升，他就必须被迫面对一个痛苦的抉择。进步的科技为人

类提供了解社会问题的能力，但是人类在飞向地球的同时，却坐视环境恶化、学校关闭，并

任数以百万计的人生活在赤贫当中。

人类还没有发明出舒适的椅子，就已经进入飞行时代了。

——怀利（P.Wvlie）

●职业排队木偶

“职业排队木偶”（The Professionai Processionary Puppet）亦可称之为“组织

人”（Ｏrganization Man），他们负责现代社会中各种组织的运作。他是一种典型人物，

也是现代社会文化的象征，他代表着新一代的青英份子。高度专门化的趋式，使成功之门越

来越窄，而升迁的标准则以体系中既存的价值观为基础，这不仅抹煞了个人的潜力，也混灭

了人类的责任感。

典型的“职业排队木隅”都是专家出身，他运用专业知识在工作岗位上展露才华，在公

司客观、公正地评估他的表现之后，为自己提供了升迁的机会。讽刺的是，他在个人专长领

域内成绩卓越，但换来的下场却是被迫离开做来得心应手的职务，而被调升到一个令他英雄

无用武之地的陷阶中，以上就是一个人如何加入“职业排队木偶”行列的详细经过。他的特

征是，没有制定政策的责任——只负责执行政策。

谁比较笨？是怕黑的孩子，还是畏光的大人？

——弗里希尔（M.Freehill）

“排队木偶”后遗症

“排队木偶”当权时，会用本身有限的理解力诠释社会现象。他常说：“我们可以做得

到，所以让我们放手去做。”他从事太空探险，因为所有必要的科技一应俱全。他发明了会

过度消灭世界人口的核武器。他制造了上百罐的细菌，每罐都具有消灭十亿人的威力，但可

能成为受害者的全世界人口也不过三十亿而已。是什么原因造成这种现象？因为他是深中偏

狭主义毒素的本位主义者。他受到精神压抑的煎熬而导致感情匾乏。尽管他深受其害，却不

针对问题提出有效的解决方案，因为任何对策都会牵涉到责任和人道价值。他所面临的问

题，不是在枪或奶油之间做一选择，也不是决定是否要修建造福百万市民的快运系统，或者

斥资三十亿元发展登陆月球的计划。

当众人的想法大同小异时，就表示没有人有真正的想法。

——李普曼（W.Lippmann）

●组织膨胀

专门化创造了不负责任的追随领袖型的专家，为了管理他们，又必须聘请各种管理人

才，以分层管理不同的专家。专门化增加了官僚制度的需求，官僚制度则制造了更多由平庸

之人所设计的更制度化、更全面性的规定。

许多高级军官将“排队木偶”的功能发挥到极至。他们是最擅长膨胀特殊职权的人物。

当他们被问到过度滥杀，或与农民之战事升高的问题时，这些标准的“排队木偶”会严肃地

回答道：“这不在我的职权范围之内。”

凡是服从上级的技术专家，会逐渐变成一个“阿道夫·艾希曼”(Adolf Eichmann）。

阿道夫是一个能干的“职业排队木偶”，如果我们警觉不够，就会被他无声无息地带着走上

毁灭之路。他将渐渐变成一个无脑的机器人。在职位上生，在职位上死。好在类似的极端事

例尚属罕见，但是没有人能完全避免“排队行为”带来的后遗症。

“体系萧条”之风，目前正猛烈侵袭所有大型组织，它使人们对社会组织内泛滥的腐化

颓势，普遍采取视若无睹的态度。“体系萧条”加速了社会文明的瓦解，也使社会弥漫着焦

躁不安的气氛。许多人变成“排队木偶”，却没有丝毫危机意识，但是对“体系萧条”忧心

忡忡的人，反倒因为有所警觉，而深受失去自我之苦。这些无法适应社会现状的边缘人，发

出了求新求变的怒吼，但沉默的大众却沉溺于排队的行为模式，不论道德界、教育界、法律

界、产业界与政府部崇尚平庸。个人贡献不复存在，乎庸成为流行时尚，并进而仆格为典范

作风。由平庸人领导的“平庸社会”（Mediocracy），都由“排队木偶”全权管理。

对平庸的人来说，平庸即是美德。

——朱伯特（J．Jouberl）

●平庸至上

理想的“排队木偶”已经破有系统地剥夺了想像力、创造力、天赋、梦想和个人特色。

打从进入公立学校开始（如果不是更早便如此的话）、地就被灌输以划分知识为不同学科的

方式，来处理生活问题。这种教育制度教出的人，等于为他平庸社会中的机械化角色，做好

了万全的准备。当地一巨进入“平庸社会，，之后，便被排山倒海般的势力压迫着，以致于

无法忠实地表达内心感情。剥夺个性的机械化工作方式，会使他进一步丧失自我，最后，他

只有公式化地扮好“排队”的角色，才能得到满足感。

英国人天生喜爱没有天分、又谦虚处之的人。

——埃加（J．Agate）

在乎庸至上的社会中，一切崇尚大众化，这个风气使整个社会品味低落，产品品质也不

再精良。“排队木偶”是消费者的基本成员，社会品味的低落有他一分功劳。他是大众文

化、大众交通、大众时尚、大众道德以及大众政府的组成分子。由科技文明击V造的标准

化、非人格社会，使“排队木隅”不用负担任何责任。他不需要做任何决定，只要保持爿下

队的行为模大，就可以获得安全感。他是“平庸社会”的受害者，他忠实地接受产品、广告

宣传与政治潮流的作法，不仅使他成为最标准的消费者，也使“平庸社会”蔚为风气。

普赖斯第一定律：如果某个东西没人要，就没有人会得到它。

——普赖斯（R.Price）

●官僚污染

在“平庸社会”中，行政组织内的局、处以及各部门，都有自我膨胀、敷衍了事的趋

势，这些“排队型”的机构是导致官僚污染的上因。法则、规定、法律和条例不但钳制了个

人行动。也严重侵犯了个人生活。

悲惨世界的超法律：所有法律，不论好、坏，也不论重要与否，都必须确实遵行。

“平庸社会”之官僚组织下的员工，开始感染一种病态心理。他的安全感越来越依赖法

则、规定、‘惯例，和有关他职务的纪录，渐渐地，他便显露出无知、刻板、甚至恶毒的组

织偏执狂。他极度重视组织内部的结构、程序与形式，对工作表现或公共服务的品质与效率

反而漠不关心。“平庸社会”对官员施压，要求他们以正确的方法、小心谨慎的态度，维护

组织中的各种惯例。于是他一味墨守僵化的官场作风，而且对既定程序不知变通，只是盲目

服从。由于他将全副精神投注于服从规定之上，所以根本无暇顾及工作业绩，或为大众提供

月服务。慢性的“排队木偶”绝对不会稍忘任何一条规定，他们认为大众是一股破坏势力，

他们的阴谋就是要颠覆整个组织。

拖延(sluggish)、隐密(secretive)、多疑(suspicious）是政府官员的天性，也是他们

的“三S”诡计。

——阿特金森（B.Atkinson）

在阶级体系中窜起的官僚，往往得力于他们的负面特质。所谓的“能干”是指不打破规

定、不兴风作浪。如果组织中普遍弥漫着这种消极观念，那么上级人物就成了傀儡领袖，而

领袖与属下之间的界线也变得暧味不明。

小时候有人告诉我，人人都能当，总统；我现在开始相信这句话了。

——达罗（C.Darrow）

当层级体系中出现刻板僵化的仪式化行为时，每个“排队木偶”就逐渐养成“只扫个人

门前雪，莫管他人瓦上霜”的心态。他会汲汲营营地做好分内工作，却对所属部门、公司、

社会、国家的萧条与腐化袖手旁观。

只要好人袖手旁观，邪恶势力就会战胜一切。

——伯克（E.Burke）

“排队木偶”非常注重个人归属感。从较广的层面来看，他会对自己的国籍、宗教、或

隶属于大多数人团体而骄傲不已。从中级管理阶层来看，他可能属于庞大的机构、商业俱乐

部和兄弟会社团。从高级管理阶层来看，他特别喜爱加入私人俱乐部或成为高级机构的会员。

欧瑟定律(Oeser’s Law)：一个组织中权位最高者，通常有把所有时间花在当委员会委

员和签名上的趋势。

●包装政客

当“体系萧条”跌至谷底时，“平庸社会”的政治领袖按照自己的形象，为“排队木

偶”塑造一个领导人，以掌握政治领导权。这和大量生产、包装、销售大量货品所用的技法

如出一辙。

我必须服从他们，因为我是他们的领袖。

——莱德吕一罗兰（Leedru一Rollin）

当理查德·尼克松（Richard Nixon）还是美国总统候选人时，他创下了一个新纪录，

即有史以来最注重包装的政治人物。他的竞选总部进行广泛的民意调查，并多方收集资料交

给电脑处理。电脑汇整出的报告，成为公关人员研拟选民想听的政见的基础。然后，尼克松

在一连串电视广告上发表这些政见，将它们直接传达给对这些政见有兴趣的民众。这是史无

前例的高明行销手法：找出顾客的需求加以包装，然后告诉他们这就是他们想要的东西。站

在公正客观的立场来说，我必须提醒你，从最好到最坏的产品和政客都是用这种方法推销出

去的。这个行销策略卖的是形象、包装、品牌，而非内容。有趣的是，尼克松的竞选对手休

伯特·汉弗莱（Hubert H.Humphrey），竟然没有批评尼克松的竞选策略。

我政治生涯中最大的错误是，没有学会如何运用电视媒体。

——汉弗莱

“排队木偶”已经被有系统地设定为消费者。他相信，科技文明会经常为他提供最新、

最进步的产品。厂商卖给他一种保证比市面k所有清洁剂更高明的肥皂，然后再卖给他具有

各种颜色、形状、颗粒型、液体。或片状的添加剂。接下来，厂商开始促销以“含有特殊成

分”或“新配方”为名的改良产品。最后，厂商又诱惑消费者购买洗衣前使用的浸泡剂，做

为正式洗衣程序的前奏，洗完后，再使用柔软精。“排队木偶”在接收到以上资讯后，便认

定厂商发明了一套伟大的洗衣程序。地经常对自己的车子、冰箱，或其他器具上的铬制装饰

惊奇不已。他认为，身为－名消费音，就等于亲身参与时代的进步。他总觉得自己和世界上

的重大事件息息相关，对彩色电视的发明或太空计划等人类成就。也颇具与有荣焉之感，虽

然他既没有真工参与其中，又时两者都一窍不通。在长期接受电视奶水的滋养之后，“排队

木偶”就做好了万全准备，可以将经过包装的政客，视为有实力的总统候选人了。

基特曼定律(Kitman’s Law)：电视上已经够废话的废话正被一种更废话的废话所取代。

——基与寺曼（M.Kitman）

遗憾的是，“经过包装的排队政客”大多会反映“排队木偶”的价值观，而后者则是

“体系萧条”下的产物；恶性循环至此全部完成，从地位最低的小职员，到贵为一国之尊的

元首皆包括在内。

在一个发展完全的“平庸社会”中，没有真正的领袖。具有领袖之头衔者，其实是最彻

底的服从者。意见调查和电脑左右了他的行为，如果喜好多变的一般大众，像期待其他新产

品一样，期待“新配方”和“含有特殊成分”的产品，他们多变的口味为什么不适用于对领

导人的期待呢？意见调查显示，人们需要一个属于群众的人，于是他们会在电视上看到一个

在烤肉、看电视、拍抚宠物、打高尔夫球的J总统。当人们口味翻新，不再对；日形象感兴

趣时，他们就会在电视上看到一个全新的，总统，然后一个更新的总统，然后一～个设计了

新发型、新演说技巧、新形象、新口号的最新总统。

我不知道他下一次会以什么理由，再雇用一个无能的人。

——豪斯曼（A.Housman）

纵使“彼德原理”一方面会使人登上无法胜忏的职位，一方面又会侵蚀社会的肌理，我

们还是可以活出自己的创意、自信及能力。如果我们自立自强，那么不仅可以使个人免于无

能的悲剧，也可以扭转“体系萧条”的颓势，对社会有所贡献。

判断一国文明的既不是全国普查、城市大小，也不是军队规模，而是该国培养出的国民

素质。

——爱默生（R.w.Emerson）

与“排队木偶”截然不同的另一个典型是“人道主义者”（Humanite）。

他的特质是：培养精神生活、仁爱与自我实现。这种人充分发挥自己的潜能，从创意、

自信、才干中获得满足。

每个人的内心深处都有一片未开发的处女地，如能像哥伦布一样，向自己心灵的这块

“黑暗大陆”进行探索，是多么地快乐！

——斯蒂芬（J．Stephen）

注释

①这是真实姓名，此人是一个尽责执行政府规定的职员。

②超法律就是关于法律的法律。

③这是真人真名。

——加德纳（J．Gardner）

古希腊德尔菲（Delphi）的女祭司说“认识自己”时，她并非只对希腊人而说，这句话

也对全人类点出了认识自己的重要性。认识自己之于个人生存，就如同食物、衣服、遮风避

雨处之于肉体生存。

“认识自己”的格言不仅旨在防止人类过度骄傲，也在于使我们了解自己的价值何在。

——西塞罗（M.T.Cicero）

对自己认识不清的人将大祸临头，因为不胜枚举的现代疾病，夺去了人类特有的免疫

力。他拜倒在电视机前，接受各式各样误导自我认知的谎言，面对这排山倒海的压力，他毫

无抵抗力。出于对自己社会阶级的罪恶感，和对安全感的渴求，他加入了追逐名利的行列，

疯狂的卷入竞争服从的漩涡，却置本身的天赋本能于不用。

大多数人都过着平静而绝望的生活。

——梭罗

现代人也许会发现，因为买了一些绝少用到的东西而债台高筑。他感觉自己的生活出了

严重的错误，但是却不愿意承认。当别人提到他的问题时，地总以感情压力及心理困扰为

由，轻描淡写地一语带过。他也许曾经尝试过团体治疗、敏感训练或个别治疗予以矫正，甚

或可能只是盲目的努力自我矫正，希望总有一天会渐入佳境。

但是每当有人问起，特别是当着他失望的配偶或顽抗的孩子问起时，他一定矢口否认地

说：“找一切都很好呀！”然后立刻举出他拥有的各式资产，以证明他的确是功成名就，不

虞匾乏。但事实上，他已经变成一个“排队木偶”了。

社会学家老早就警告过世人，以产品为导向的现代社会，会使人性渐失。古往今来的哲

学家，不断提醒人们要“认识自己”，但是古圣先哲却没有提出具体准则，让我们知道如何

行动，才能获致足以支配个人命运的“自我了解”。

“认同危机”（ldentitv Crises）是所有文明人必须面对的一大课题，千百年以来，

人们对“我是谁？”这个问题百思不解。所有受到层级体系影响的人，都或多或少地思考过

这个问题。一个人的认同感，综合了自我了解、世界观，以及自己心目中的理想生活方式。

有了坚定的自我认同感，一个人就比较不会有心理崩溃之虞，而且也为个人自尊奠定了稳固

的基础。“自尊”就是相信“天生找材必有用”，相信自己有能力做一些有意义的事。当你

培养出自尊时，你就有能力过一个充满创意的生活，并且拟就一份合乎人性关怀的生涯规则。

一个人必须懂得如何自处，但也必须留意身旁是否有良朋益友。

——修格士（C.E.Hughes）

充满创意的生活能够释放你的想像力，帮助你解决问题，或按照你的理想重整生活。这

时，你将会听到发自内心属于真正自我的声音，并懂得如何尊重自己的意见，而不致受到内

在冲突与疑虑的限制。

你不是宇宙的主宰，你是自己的主宰。

——贝内特（A.BenneIt）

“此刻”就是你生命的新起点，勇于追求更多的快乐、更深的认知、更大的活力与责

任，并充分发挥你独特的人格特质。

尽量发挥你的潜能，因为这是你全部的资产。

——爱默生

彼德处方一

彼德热身运动：重振活力。

身与心其实是不可分割的一个整体。身心之间的关系相当密切，当身体劳累、麻醉或生

病时，就不可能保持清楚的思绪。强健的体魄，是使其他“彼德处方”发挥最大效益的先决

条件。

一个人最严重的错误是，为追求利益而牺牲健康。

——叔本华（A．Schopenhauer）

有史以来，人们便流传着思想对人会产生正负两面影响的说法，而且也很少人会对“用

脑伤神”的古老观念有所质疑。前人的智言慧语的确历久弥新。除此之外，我们必须了解身

体是靠食物与休息才能获得恢复、重振活力，而不是靠思考——不论思考内容多么高尚都是

如此。

过度的焦虑会危害身体所有器官的功能，也严重妨碍到体内的消化与吸收，即使是最营

养的食物亦无法充分吸收其养分。具有破坏力的情绪不仅扰乱思绪，也危害身体的正常功

能。所幸许多人发现，只要恢复体力及活力，就能意想不到他常保宁静与喜悦。

健康就是胜利。

——卡莱尔（T.Carlyle）

要认识自己，必须先认识自己的身体，我们目前具备的身体状况，是人类经过百万年演

进的结果。长久以来，为了适应各种不同的生活环境，我们的身体曾经经历过许多调适与改

变。人类生活环境的变化，最近有显著加速的趋势，然而人体却没有足够的时间适应新环

境。人类的肌肉与循环系统，并非针对一个活动量很少的生活型态所设计的，而消化系统的

功能也不是专为消化一些精致、仿造、缺乏营养、添加物过多的食物。再过一段时间，如果

人体能够承受快速变化所带来的震撼，那么适合生存的新人体，也许就可以适应低活动量的

生活型态，也可以接受施加化学肥料、受杀虫剂及其他农药污染的食物。

我们的身体可能就是我们的自传。

——伯吉斯（F.Burgess）

定期运动可以增进身体每个细胞及器官的功能。细胞与器官的健康，有赖于经由心脏、

肌肉、动脉、毛细管而循环全身的健康血液。精力充沛的日常运动，是使身体常保活力与健

康的不二法门。骑自行车、游泳、登山、慢跑、园艺、体操以及游戏等活动，既能丰富生

活，又能强化呼吸功能，促进新陈代谢，并使身体获得适当的调节。我们每天都必须借着食

物，供给身体所需的养分，以强化体能。为体内每个细胞、组织、与需官提供主要养分来源

的血液，要靠营养的食物、空气和水分加以滋润。所幸自然食品最近行情看涨，被视为富含

维生素、矿物质与其他营养成分的食物来源，不仅能提供人体充足的养分，也能增加对疾病

的抵抗力。

定期进行健康检查，能提早发现身体异常现象，并经由改良的治疗方式，避免许多重大

疾病的发生。得当的医护方法，加上个人重振活力的健康计划、建设性的思想以及愉悦的心

情，一定会带来乎和的心境。

健康使你觉得，“现在”就是一年中的黄金时期。

——亚当斯（F.P.Adams)

彼德处方二

彼德静心术：每天渡个假。

以下这个简单的精神体操，可以使你超脱尘世烦忧，并进而和自己的内在进行深层的沟

通。这不是我个人独特的创见，几个世纪以来，早有先人运用此法，只是名称不同罢了。最

重要的一点是，精神体操人人能做。

操练彼德静心术之前，必须完全放松身体，闭上双眼，沉淀所有纷杂的思虑。然后，慢

慢的，找出自己内在的“宁静中心”。在那儿，一切都非常宁静、美好。刚开始，你可能需

要花些时间和力气，才能摸索到“宁静中心”位在何处，但熟能生巧，经过几次练习之后，

你只要闭上双眼就能立刻进入。

如果你对放松自己的技巧不太姻熟，那么就找一张舒适的椅子坐下，双脚着地，双手轻

松地放在腿上。闭上眼睛，将呼吸调匀、调深、调缓。每当你呼出一口气，就试着让身体更

放松一些。开始操练时，可以借着一双手，将注意力集中在身体的某一部位，一次一个部

位。握紧拳头，绷紧前臂肌肉，感觉肌肉的张力。放松手掌，使前臂和手完全松驰。在继续

释放前臂与手上张力的同时，将全部的注意力集中在放松的感觉上。这种操练每天可做一或

数次，借此放松手、臂、腿、背、腹部、胸部、脖子、脸和头皮。当你练习得相当纯熟，到

可以完全放松自己时，就把思绪转而集中在于静的美景之上。如果你愿意，可以先从自己过

去的经验中，回想一些静温的自然美景。然后，从容地面对自己内在的自我，你可以什么都

不想，也可以从内心凝视一些最美的景象，时间长短由你自己调整。在这个过程中，你通常

会忘却周围的一切。一旦睁开双眼，你将发现，自己在身心两方面已完全焕然一新。

操练过“彼德静心术”的人表示，他们的生活因此而充满了新气象。静心术使他们从执

迷不悟的思想型态中释放出来，于是更能安然入睡。此外，他们也因此学会了接受及享受自

己的情绪，而不再与之百般抗争。正如我一个学生说的：“忧郁来了又去，但我内心的宁静

中却永远长在。”

宁静的心境使你完全拥有自己的心灵；镇静的精神使你能掌握自己。

——马比（H.Mabie)

伊季·赖德（E.z.Ryder）是一位超市经理，他和太太及两个小孩，住在城郊的一幢房

子里。每天早晨当伊季搭公共汽车上班时，他都会闭目潜入心中那片宁温的净土。到达目的

地时，他已经养精蓄锐，储备了足够的活力来迎接一天的工作。有时候，伊季一天会闭目养

神数次，工作特别紧凑的时候尤其如此。他发现，这么做往往能增强他的理性判断力。因

此，伊季以临危不乱、镇静从容闻名。

最近，伊季的一位友人发现他一人独自静坐。友人间道，“是不是发生了什么事？”

“没什么事，”伊季笑答道，“只不过快乐有时是宁静的。”

每个人都必须从内心寻找平静，而落实平静的方法就是不为外物所动。

——甘地（M.Candhi）

彼德处方三

彼德全面检视原则：列出你最喜爱的活动。

这帖处方帮助过不计其数的健康人，在生活中追求更大的乐趣，它也使许多为烦恼所困

的人们，寻思出解决问题之道。列出清单的好处之一是，这比看心理医生便宜得多，你可以

把清单贴在墙上，随时反省，看心理医生就无法如此。

你应该在第一张清单上，写下生活中令你喜悦的事物，例如：愉快的经验、美好的回

忆，以及曾经带给你满足感的事情。列这张清单同时，人们常碰到的问题是，把一些自认为

会带来满足感，实际上却令人伤神的事也列清单。例如：买了游艇之后，必须花很大的精神

加以维修，你付出的心思可能比游艇所能为你提供的快乐超出许多。其他像耗费庞大却索然

无趣的娱乐，以及只会令你浑身不自在的上流社交活动，也都是原先极可能出现在这张清单

上的活动。考虑再三之后，这些都得出局。仔细想想你生活的各个局面——物质享受、爱、

工作与娱乐。每隔几天当你想起生命中美好的片段时，就可以为清单再添几笔。

当你认为清单大致拟妥时，重复检阅数次，把那些每天或至少经常可以进行的项目做上

记号。然后把这些精选的项目誊在第二张单子上。现在，再进行一次筛选工作，把那些有季

节限制的项目剔除，例如：在圣诞节举行的开幕典礼或学校的毕业典礼。此外，一些看来有

趣实则无聊的项目，也该予以删除，例如：拿到一手同花大顺的好牌，或者赢了彩奖。第二

张清单上列的应该是你实际能做的事，例如：做爱、烹妊、航海、绘画、园艺、下棋、打高

尔夫球等等活动。

第一张清单提供你丰富的素材，让你回想生活中快乐的事；第二张清单则是你忠实的友

伴。每天看看第二张清单，你就越来越了解。该如何充实日常生活中的满足感，并发现：自

己已经渐渐把清单上的活动纳入日常生活中了。如果效果没有立即彰显，千万不要因此而诅

丧。继续检视你的清单，并尽量有规律的从事满足感较大的活动。若想到新的项目，不要迟

疑，立刻把它们加进清单；万一达不到预期效果，再予以删除即可。

这个方法除了能使生活更快乐之外，还有其他益处吗？长期实践这帖处方的人发现，他

们的生活在许多方面都发生了显著的变化。一天固定只有二十四小时，不容你任意挥霍虚

度。于是有趣的活动便会逐渐取代平淡无趣以及不相关的事物。有时候，甚至连原本根深蒂

固的生活方式，也会在这股朝气蓬勃的势力下崩溃瓦解，使更多快乐的事物进入生活中。

快乐不是旅途中的驿站，而是旅行的方式。

——朗贝克（M.Runbeck）

彼德处方四

彼德洁净计划：清除过去生活所造成的阴影。

人们经常耗费大量的时间精力，对未来做一些莫须有的揣测与担忧。了解过多，反而会

影响一名战士目前的战斗力，而活在一个心理地狱中。回想过去的错误、误解与悲剧，会使

他的心灵深陷栓桔之中。回忆告诉他：“你是父母、环境与社会的产物——你就是你的过

去。”眼光集中于过去，却对现实生活退缩逃避的战士，一定觉得此生已矣。他翻腾的思绪

使他无法平静片刻，更无心思顾及消化睡眠与性生活等问题。

如果你是一名战士，且把过去种种错误埋葬，用积极的行动取而代之。告诉自己，你绝

对不再故意重蹈覆辙。你的目标就是在此时此刻认真地活。“彼德处方”将为你提供积极的

行为模式，以取代过去多虑的习惯，并进而积极地活出自己的一片天空。

我告诉你，过去只不过是一桶灰烬而已。

彼德处方五

彼德追求法：做自己心目中的英雄。

把你的生活设计成一个冒险的历程，并在其中扮演一个令自己引以为做的角色。英雄的

高贵行径，就是按自己的自由意志行事，不企图反对或超越他人的期望。做自己心目中的英

雄，找出你的内在力量，并且有创意地加以运用。试想，哪些是你心目中的英雄特质？英雄

是否会挺身护卫自己信仰的理念？这一点你肯定做得到。英雄是否会耐心地朝有意义的目标

迈进？这一点你也可以做到。

尽量发现自己的能力及信念。请记住，每当你自动自发、意志坚决地进行一件事时，你

就再度肯定了自我的价值与自尊，而且成为自己的英雄。

发觉自己深受烟瘾之害的老烟枪，一旦戒掉烟瘾，他就能成为自己心目中的英雄人物。

有意识地避免使用洗洁精以降低环境污染，并且试图制止社会上传单满天飞现象的家庭

主妇，就是她自己心目中的英雄。

在我们眼中，历史上的英雄似乎都是诗化人物，因为他们好像都高高在上。但是，如果

我们把发生在邻人身上质朴的事情说出来，它听起来也会像诗一样美。

——柯蒂斯（G.Curtis）

有时候只要挺身为自身权利表明立场，就可能使一个人成为公众英雄。希克尔

（V.Hickle）刚买了一部新车，却因为零件故障，不久就出了毛病。由于经销商拒绝为他换

车，他就在车身上画了一个超大型的黄色拧檬，把车停在经销商的办公室前。希克尔的惊人

之举，为他自己带来了强烈的骄傲感，也引起了全国的注意；最后，他甚至如愿以偿地换到

一部新车。

世界上最杰出的改革家，都是从自己开始做起的。

——萧伯纳（G.B.Shaw）

彼德处方六

彼德骄傲感：犒赏自己。

每个人都需要别人的认可。外界的认可通常是最佳的回忆和强心剂。层级体制发展了一

套完全依赖他人认可的“排队行为”模式。

自我评估和自我报酬，将原先以他人为导向的行为模式，转变为以内在自我为导向。不

学习自立自强，只一味寻求他人认可的人，将永远无法获得满足感。

为了保护你的个性，使之不受这个既疯狂又令人沮丧的世界的腐蚀，你必须经常抽出时

间犒赏自己。此举将使你能够直接享受自己行为的成果，而且会带来长期的满足感。如果缺

乏自爱做为后盾，来自他人的报酬也将形同虚设。

“彼德骄傲感”异于一般的自我教育，和一厢情愿式的想法。这个特别的处方，要求你

以自己的目标和个人想要加强的人性特质为基础，去评估自己的表现。如果评估结果显示，

你的行为和所企求的目标符合，那么你就可以告诉自己，“我把事情处理得很好！”或“这

真是个具有建设性的点子。”这类赞美的话语，能对你产生激励作用。练习自我评估和自我

报酬，不但能强化自我认同感，也不会对外界不按牌理出牌的批评太过敏感。

赞美自己的好处是，既能说尽美言，又能切中要点。

——巴特勒（S.Butler)

彼德处方七

彼德实用主义：为他人服务。

“实用主义”是指凡事皆以经验而非理论为本，所以实际经验是本处方的根本基础。大

家都有过这样的经验，在帮助他人的过程中寻得自我认同感，或者至少在付出的过程中，对

自己有一番新的认识。

“彼德实用主义”和其他帮助个人建立自我认同感的处方，并不发生冲突；相反的，它

要你出于自愿地为他人服务，而且你可以预期“彼德骄傲感”将是你唯一的报酬。如果你帮

助他人之后，发现自尊和满足感都获得提升，那么你可以考虑创办一个弘扬人道主义精神的

企业，或者致力于你认为很有意义的工作，无论如何，这都显示出你发现了自己的优点。

“彼德实用主义”不可和为体系的成就而努力混为一谈，因为后者所带来的外在赞美、

名声或报酬，都是可以预期得到的。

为别人服务，其实是我们居住在尘世间应付的房租。

——格伦费尔（w.Grenfe11）

“彼德骄傲感”大部分源于心甘情愿的自我付出。你可以借此证明自己已经具有某种程

度的认同感。这不仅决定了“你是谁”、“你是什么”，也决定了“你可以做什么”。如果

你能做到只问付出，不求受者的赞美和社会认可，那么你就是一位十足的人道主义者。

贪婪与快乐未曾谋面，他们怎么可能结为友伴呢？

——富兰克林（B.Franklin）

彼德处方八

彼德座右铭：再度肯定自己。

“彼德座右铭”是用来提醒自己，经营一个有价值的个人生活应学习哪些事物。在这个

是非混淆的世界里，任何一则经常耳提面命的座右铭，都能做为你调整生活的方位指标。你

可以自创也可以借用我或别人的座右铭。字句的出处并不重要，只要座右铭能够加强你个人

的认同感，以及人道价值观即可。

身为人类家庭中的一名优秀成员，

我发誓要尊重自己，也尊重他人，并透过言语或行动实践我的主张。

我发誓我个人的一举一动和所有决定，都将朝向提高生活品质的目标迈进，而不是向上

攀升到自己无法胜任的地位。我发誓常和自己保持亲密的接触。

——彼德

诸神想要毁灭的人，就是那些他们称之为有前途的人

——康诺利（C.Connolly）

到目前为止，我们对体系的讨论一直停留在较基本的层次＋现在，你既然已经晋升为层

级学的高级学员，就必须对层级体系制度有更深入的认识。

生活是会议的主题，但是你在场吗？

——科普兰（B.Copeland ）

一般人常常借用“攀登成功之梯”，或“攀上既定阶梯”等比喻来形容阶级膨胀。用阶

梯比喻层级体系，容易使人误解层级体系的本质。阶梯和层级体系，的确有一些共同的特

质。例如：阶梯是用来登高的，爬得越高，危险越大。但是层级体系和阶梯有三个根本的不

同点：（一）层级大小或二块横木间的距离，各不相同；（二）横木是可以移动的；（三）

两者晋级的动力。各由一些不同的晋升制度控制。

道定律（Dow’s Law）：在层级体系中，职位越高，困惑越大。

层级大小

教育体系和阶梯最类似。智力够的孩子，大约一年就可以念完一级。只有在特殊情况下

他才能越级，如果被准许越级，他就跳过了标准级数——一个学年。同理，如果孩子念得不

好，他就得留级。

虽然教育体系把每一级都统一设计为一学年，但事实上，有的年级可能会比其他年级难

念。天资聪颖、家境良好的孩子，可以按部就班、轻松自如地晋级。资质较差的孩子则可能

有些力不从心，他可能会被留级，甚至辍学，因为有些年级的课程对他而言实在是太难了。

每个层级难易不同，这是所有层级体系共通的弊病。在前一级表现良好，并不能保证你升上

一级后也能应付自如。

层级引发的另一个问题是，两块横木之间的距离。一个守时、乖顺、可靠、按时交作业

的学生，在公立学校或大学里，通常不会有太大的问题。但是如果他继续进研究所深造，则

很可能会吃一惊。有些学校的研究所仍然认为，经过十六年或更多年的统一性学习，一个学

生就奠定好成为一名有创意的科学家的基础。如果一名大学生抱看这种梦幻式的想法进入研

究所，他就必须跨越一个空前巨大的层级，而且很可能会发现跨越其间的鸿沟实非他能力所

及。所幸多数大学生进入研究所之后，只须跨越一个低难度的层级。因为研究所里的课业只

是延续大学里统一性的教育消费主义。至于毕业论文，则不过是把从前学者的创见，以统计

数字加以印证罢了。

一般博士论文，只不过是一座坟墓中的骨头，搬到另一座里。

——弗兰克·多比（J．Frank Dobie）

组织中的成员如果在升迁的过程中，被提升到一个差距原职务层级很大的职位，他很可

能会发现自己根本无法胜任。一个人不甚富有时很会理财，等到他一旦继承大笔财产之后，

却很可能成为财务低能者。军队或政治体系中的杰出人才，从部属升格为领导人物之后，可

能在一夕之间沦为蠢材。优秀的科＋学家在升任研究主任之后，可能变成一名失败的行政主

管。在以上各个例子中，高升之所以使人突然变得无能，原因在于新胆要求的能力，是从前

升迁过程中从未要求过的。

经过几次晋升之后，一个人便会到达他的专才完全无用武之地的职位。工作成绩出色的

职员升上地胜任愉快的组长级职位。过些时候，他又升为经理级人物，此时便开始稍感吃力

了。这也许是他能力范围内所能应付的最高职位。但是如果各项条件许可，他还是有可能被

推上一级，到达其完全无力可施的职位。当他只是稍感力不从心之时，他需要花费额外的时

间来完成分内工作。如果手下有能干的部属，他或许还能靠部属的支援，保持良好的工作业

绩。他自己虽然是能力稍嫌不足的经理，却有能干的幕僚予以支援。正因为他看起来仍旧相

当干练，再加上又增加了领导更多部属的经验，上级可能再度给予他高升的机会。当他出任

总经理之后，其主要任务是为一些足以影响整个公司的目标与政策的事务做决策。现在，他

终于到达完全无法胜任的职位了。当他从表现杰出的工作岗位，高升到处理关系公司整体目

标、分心更多杂务的职位时，他的工作能力便急遽退化。

很多研究报告显示，刚任新职的员工最初可能会显得能力不足，但假以时日，他就会有

合乎水准的表现。根据我的研究，这种情形其实极为罕见。现实中大部分的情形是，能力不

足的新人会受到上级的严密保护，因为他们要让自己决定的人事晋升案看起来很漂亮。他们

指派许多优秀的部属支援这名新官，较困难的工作也交由其他人或其他部门负责。最后，这

个职位总算萎缩到新官能力所及的范围，于是地才适应了这份工作。

最初与最糟的谎言，就是欺骗自己。在此之后，一切罪行就都容易多了。

——贝牙（J．Bailey）

教育、政治、军队等层级体系，都是以“彼德原理”为基础而建立起的金字塔型组织，

其中的成员皆由底部进入，再渐次往上攀升。各个体系内，往往存在着某些成见与限制，妨

碍了特定成员的升迁。以军队为例，军队牧师、医官和女性都碍于种种限制，无法升任战地

指挥官。在政治界，女性、知识分子和黑人，都无法和其他人享有平等机会，能被提名出任

高级职位。

不同的专业知识也会形成不同的层级族群。在医院里，医生是一个层级，医事技术人

员、行政人员、护士、服务人员及维修人员，又各自形成一个层级。最优秀的清洁工也无法

升为护士或医生，除非他接受密集的专业训练。有时候，变换所属层级或职业并不困难。律

师、士兵、商人或演员，都可以转入政治界，而且不需接受任何专业训练。

了解层级大小的种种特性，能使你在层级体系中运作更富于弹性。

知识就是力量。

——培根（F.Bacon）

活动横木

看到古老而令人尊敬的行业渐次凋零，我们难免不胜啼嘘。马车制造匠、小村庄里的铁

匠、车轮制造者、马车鞭制造者，都随着科技文明而逐渐没落。以上这些行业的学徒，在经

历了汽车取代马车的年代之后发现，当他手艺纯熟到可以出师的那一天，他一直想攀登的那

级磺木早就移动了位置，或者根本不存在。

当代盛行的自动化与电脑风潮，降低了某些工作地位，减少了某些行业的需求量，而且

制造了一群前所未闻的资料处理人员阶级。如果我们仍然沿用阶梯这个比喻，那么就必须想

像这是一个横木已被移上移下、或增或减的阶梯了。

除了变化之外，没有任何事能够亘久不变。

——伯恩（L.Bourne）

戴德安（D.Deadend）非常沮丧，因为他找不到一份安定的工作。他拜访益精职业学校

的职业顾问米德格鲁弗（T.Mid-dlegroove），米德格鲁弗分析道，戴德安失败的原因在于

他的学历不够高，而且也不具奋迎合市场需求的工作能力，他建议戴德安选修“修理皮鞋”

的课程。戴德安告诉他的朋友：“我终于学得了一技之长。我的前途有希望了！”

戴德安手艺灵巧，而且学习认真，他耐心地把课程修习完毕。在开始找工作之后，他表

示：“我四处找不到工作。修理皮鞋是一门夕阳行业。益精市的修理铺那暂停营业了，因为

只有老一辈的人还会拿鞋子来修理，年青人是只要鞋坏了，就立刻汰旧换新。”于是，戴德

安攀上了一级正在消失中的横木。

生活正如剥洋葱：一次剥下一层，有时还会令你洪然泪下。

——桑伯格

在婚姻这个层级中，大多数的家庭主妇已经不用再做挤牛奶、拌奶油、升柴火、缝棉被

和淹渍食物等粗活。甚至现在连扫地、拖地、削蔬菜、做面包等家事也都兔了。电视已经开

始扮演褓姆和说故事人的角色。一般承认，现代家庭主妇应该具有更高级的功能。随着横木

向上移动，女性能成为家庭经济学家、儿童心理学家和职业妇女。许多女性如果生于古代，

将是典型的贤妻良母，现在她们却因为横木向上提升，而必须面临一个令自己无所适从的局

面。

现代为人丈夫者，只有极少数还从事整地、驯马、砍柴、照料蜂窝，以及灌溉作物的工

作。现代男人在攀登横木时，必须具备高度的管理、外交、理财与做爱能力。这就是为什么

昔日婚姻阶级层级较多但不瓦解，而今日婚姻却正好相反的原因。

婚姻就是一张彩券。但是万一你赌输了，却不能毁券泄愤。

——诺尔斯（F.Knowles）

活动横木对体系会造成两大效应：（一）当横木自层级体系底端开始消失时，新进人员

的第一份职位，可能就是他最终的职位；（二）当层级横木被从中抽离时，剩余横木间的差

距就会越来越大。如果每一个晋升阶梯之间的差距都扩大，那么新！日职位间的转换也跟着

变得更加困难，如此恶性循环的结果，将可能使得升迁者被迫调到一个他无法胜任的职位。

在人功成名就之前，成功似乎充满了希望；之后，成功却与鸟儿散尽的空巢无异。

——匕彻（H.BeeCher）

升迁制度

在封建时代，人们颇能安于没有升迁制度的社会环境，他们可以一辈子待在自己胜任愉

快的层级里。

愿主佑老爷及其亲人，

庇护吾等常保荣景。

——古祷词（Ｏld prayer）

现代的层级系统常常由下往上递补，以因应高升、辞职、退休、解雇舆死亡所产生的空

缺。为了增加效率，于是产生了升迁数目偏高的趋势（如果三位副总裁业绩不错，那么六个

一定更好），这种作法也可以使员工乐观一点（如果莫德林能升，我一定也有希望）。

让我们振作精神，不问运气如何，只管辛勤耕耘。

——朗费罗（H.Longfellow）

（－）工作表现晋升

认为工作表现可以用若干标准衡量的机构，很可能依其表现是否合乎既定标准，来决定

他的升迁与否。在这种情况下，能力的定义是：能够产生预期表现的工作业绩。这套评估制

度未被广泛采用，因为制定标准与评估业绩，都是相当艰巨的工程。

有所成就的小人物，胜过一事无成的大人物。

——庞迪特（A.Pundit）

（二）按投入程度晋升

当一名员工懂得守时、整洁、服从规定和惯例、懂得附和老板意见，老板说笑他哈哈

笑，每天笑脸迎接上司，且擅于办公室政治时，他就会因全心投入而获得上司赏识。在这种

情况下，能力的定义是：为组织内部流畅运作贡献己力。

野心常驱使人做最平凡的工作，所以攀登的姿势和匍匐前进别无二致。

——斯威夫特

（三）按公司偏好晋升

这条升迁管道又可分为两大类：样板偏好（stereotype preference ）与秘密偏好

（secret preferece）。就样板偏好而言，被相中的员工通常在机构里小有名气，甚至经公

告成为模范员工。闲此、有些公司绝不升胖子的官，有些公司只提拔穿着合乎公司认可标准

的员工。在这种情况下，能力的定义是：服从公司样板。

秘密偏好则完全以当权者个人的好恶及不为人知的价值观为标准。举例来说，曼德宝

（J.Mandible）是曼德宝鳄鱼皮包公司的总裁，他雇用女婿魏德曼（A.Wedman）出任总经

理。南丁格尔（T.Nightingale）在曼德宝的教堂里，担任唱诗班的男高音，他从鳄鱼皮部

门的仓库工人，升为助理运货员。特雷莱特（J．Treadright）一向积极支持曼德宝很欣赏

的一位政治人物，他原本是卷线工，后来被升为领班。在以上这个例子中，秘密偏好是决定

升迁的关键因素，因为没有任何文件载明你和谁结婚、你在哪里唱歌，或者你投谁的票是升

迁的基础。在这种情况下能力的定义是：发觉并迎合上司个人偏好的能力。

权力有腐化的趋势；

绝对的权利会绝对的腐化。

——阿克顿伯爵（Lord Acton）

（四）按年资晋升工会及其他职业团体都大力支持以年资为升迁依据的作法，以与按偏

好晋升的不公管道相抗衡。然而早期企图完全以年资为晋升基础的尝试，却遭到相当大的反

弹。在本世纪初期，益精市消防队聘任、升迁以及解雇人员的标准，完全以该市大老们的喜

好为基础。反燃烧部队支部与国际救生梯队，经强烈要求而获得了工作保障权与年资优先

权。三个月之后，消防大队长年满六十五岁，根据队部规定，他必须立刻退休。副大队长已

经接受了各项训练，所以自然而然的期望能递补大队长的空缺。但是根据新通过的年资优先

权法，副大队长、四区指挥官、所有小队长、副小队长及小组长，全都高升无望，而由再两

周便满六十五岁的资深队员多德林（J.Dodring）荣登大队长宝坐。

副大队长愤愤不平地递出辞呈，他的职位由另一位消防队员史丹·派特（Stan Patt）

出任，但派特只比多德林小三天，离强迫退休之日亦不远矣。整个消防队里共有四百二十

人，从入队到退休，每人平均服务年限为三十五年，而每位大队长的任期却只有一个月左

右，这使队里人大小小的职位都必须经常异动。

按照益精市消防队以及类似的年资优先制，能力的定义是：求生的能力。

当年资成为升迁的唯一条件时，队员的典型心态是“谨慎至上！”“绝不冒险！”“凡

事小心！”“让乔治去办！”他们的进取心不足，满足感却很高，因为按照制度规定，每个

人总有熬成大队长的一天。

益精市政府编给消防队的预算有厂降的趋势。闲为消防队员谨慎的态度，使消防队员的

伤亡人数降低，工作赔偿费随之递减。然而，消防队员极其谨慎的工作态度，却使救火效率

显著低落，造成益精市的火灾保险费急剧上升。

基于以上种种缺失，因此很少机构纯粹以年资优先制做为升迁的唯一的考虑。

传统人士对未来悲观，对过去乐观。

——芒福德（L．Munford）

（五）按参与性的选择晋在以上所举的例子中，升迁的选择与决定，似乎都采取由上而

下的权威式作法。实际情形当然并非全然如此。上司通常会询问有希望晋升的人选，听听他

对升职的看法。但尽管他参与了决策过程，升职案的成立与否们须由上级裁示。大部分的现

代管理专家部对威权式的管理颇有微同，而赞扬参与式的管理作风。此一观念的前提是，晋

升入选具有评估自己的能力。因此，在参与性选择的制度下，能力的定义是：有希望的晋升

者需具备客观评估自己工作表现的能力。

理想主义者在发现玫瑰比包心菜香之后，就会下一个结论：玫瑰佐汤一定比包心菜更香。

——门肯

彼德苦乐理论

找最常被问到的问题是：“如果人停止攀登层级之梯，就会乐趣无穷，为什么他还要挣

扎着向前行、往上爬？”“为什么人要接受各种挑战，扩大权限、买第二部车、买船、买渡

假别墅、制造更大的炸弹，甚罕飞向月球？”我们可以从最基本的学习原理中找到答案。

如果某种行为会带来报酬或成就感，该行为在未来便有加强的趋势。如果某种行为会带

来痛苦或不安，该行为在未来便有转弱的趋势。这就是所有学习行为的基本模式，从最简单

的动物训练，到最高层次的理性或科学思考，全都包括在内。

只要一种行为合乎“彼德苦乐理论”，人们就会试着适应该项行为，而且也会支持产生

该项行为的心理机制。如果某项行为不计其具有破坏性的后果，而转变为自主性或内化性行

为，它就不符合“彼德苦乐理论”了。

决定人和动物身体与道德健康的关键因素是：他的工作能力、他是否满意自己的生活，

以及他是否适合生存。

——林语堂

且让我们看看，文明人在层级体系中作茧自缚后，曾招致何种下场。

●训练排队木偶

新生儿降生之后，就开始受到与其他家庭互比高下的竞争压力的影响。为人父母者，也

许想尽办法比其他父母为孩子提供更好的玩具、衣服、运动器材，或者互相比较谁能供孩子

上有名气的托儿所，谁能请到有名的小儿科、眼科或心理医生。孩子在大小便训练、走路、

学前班等方面的学习成就，都能博得父母的赞美、呵护与关爱。

在开始正式学校教育之前，孩子已经学会了自己是一名消费者的观念，此外，他也懂得

接受玩具、衣服、食物和玩乐等行为，与微笑拥抱、赞美的密切关系。地知道自己的价值与

所获得的物品有直接的关系，同时也知道自己的价值与成就息息相关。

学校教育将“彼德苦乐理论”非常系统化地运用到孩子学习各种行为的过程。每项作业

部由老师审慎评分，以便孩子清楚知道，他的表现可以获得何种程度的奖励。他和老师、同

学及家人的关系，全都维系于他在学校的表现。学校本身就是一个典型的层级体系。学生在

一年级的表现，关系着他是否能升上二年级，其余以此类推，直到他登上顶点取得大学文凭

为止，或是升到他读不下去的年级为止。

在他正式受教育旦不断升级的期间，每当地有杰出表现，必会获得奖赏，例如：完成作

业、获高分、得奖状，或者在学业成绩、运动、辩论及社团活动等方面，表现得超越群伦。

他在攀登阶梯的过程中，不断得到鼓励，因此攀梯已经成为内化自发的行为。

所有教育最大的价值可能在于，不管你愿不愿意，必须学会在适当的时机，做该做的

事。这是教育第一课。

——赫蛋黎

当学校毕业生进入社会工作时，他并没有将家庭与学校教育的影响抛诸脑后。找到工

作、获得晋升、加薪、增进工作品质，凡此种种都会带来满足感，这和他在家庭和学校中获

得鼓励的情形一样。

人们通常将上述行为传神地形容成“参加老鼠赛跑”，因为如果把老鼠放入一个具有鼓

励作用的层级体系中，它们会持续不断地彼此盲目竞争。文明人也为自己建筑了一座围城，

他无法拒绝任何一种挑战，只是一味汲汲营营地盲目追求，尽管所追求的目标毫无意义，也

不肯罢手！

野心勃勃的人和转轮上的狗、笼中的鸟，或链子拴住的松鼠一样，他不断尽心尽力地往

上爬，却永远无法登上顶峰。

——伯顿（H.Burton）

如果阶级的提升具有求生、安全、美学或人道的目的，那么它的本身其实并不罪恶。但

当阶级提升使人血压升高、得胃溃疡、赶时髦、垂涎非必需物品、破坏环境、追求无度的财

富权力时，它就会破坏美好的生活。

当个伟人固然好，但是当一个真正的人更好。

——罗杰斯（w.Rogers）我们的家庭、学校和整个社会，都训练我们培养“排队”的行

为。除非有外力介入，否则一个人将会无始无终地为升级而奋斗，直到死亡、力竭或强迫退

休之日。

想攀登个人雄心之颠峰，好比希望抓住彩虹，每进一步，目标就退一步。

——伯克（E.Burke）

●理性思考，追求新生活

对这项事实具备理性认识的人，也许决定退出老鼠赛跑，重新开创一个崭新而有意义的

生活。时下许多年轻人，都开始对攀梯游戏发出质疑。他们视老一辈人的经验，为“彼德原

理”的最佳典范。因为他们对既定的层级体系兴趣缺缺，所以就展开革新生活方式的实验。

这个世界上的人不知道自己耍追求什么，但是却愿意不惜一切代价，盲目追求未知的目

标。

——马奎斯（D．Marquis）

我曾经和各行各业人士讨论，了解使他们理性抬头，并做出正确判断的关键时刻。一位

企业经理告诉我，上级曾经提供他升迁的机会。可是他定心思考生活的目的，想到伴随高位

而至的种种好处时，他顿时认清了整个制度软硬兼施的本质。看清这一点之后，他的思路立

刻清明许多，他觉悟到，只要自己愿意敞开双臂，就能从目前的生活撷取满足感。他钟爱且

珍惜他的家庭；他知道，万一升任之后，他回家陪孩子的时间一定会越来越少。他认为，供

应家人更多金钱，井非他献给家人的最佳礼物。他还发现生活的艺术其实俯拾皆是。他表

示，美满的家庭生活比工作上的成就感价值更高，观念上的改变不仅让他心境平和，健康情

形也有显著的进步。这位经理感人的见证显示，他找到了适合自己的彼德处方，一方面避免

了“排队”的行为模式，另一方面也实现了人性化生活的理想。

生活最大的成就，就是不断改造自己，最后你将了解该如何生活。

——罗兹（W.RhOdeS)

“排队木偶”无法和强化他目前行为的体系抗衡。独立自主的日子已经离他远去，如果

心中升起一丝独立的念头，他就会感到羞耻，其至有罪恶感。他认为，独立的想法就是对组

织不忠，所以他不但极力压抑自己的个性，而且对批评组织的人亦不能稍假宽待。

做一名人道主义者需要很大的勇气，因为个人认定的价值观，很可能会和组织中既定的

价值观有所忏格。

它的名字是“舆论”。人人都得尊敬它。任何事碰到它都能迎刃而解。有人甚至将它奉

为上帝的话语。

——马克·吐温

由于“排队”行为模式影响极深，所以必须借助强势的理性思考，方能矫正其谬误。具

备哲学思考力的人比较容易了解，累积财富和扩张权力，与收集恐龙化石与剑齿虎（译者

注：一种见于化石的古生物）的牙一样，对人类的生存没有太大的实质意

当代充斥着一股藐视思考的风潮。

——施韦策（A.Schweitxer）

不幸的是，对大多数人而言，除非受到相当大的刺激，否则他们不会运用理性思考。一

个人通常要经历一场悲剧的洗礼，才会从沉睡中苏醒，看清生命的动人处。以下便是典型的

觉悟过程：一个人在层级体系中汲汲营营地往上爬。他增长了专业知识，他享有相当的地位

及财富，但就在此时，他突然被病魔打倒，必须停止一切竞逐。有时候，疾病的煎熬还挟带

着死亡的阴影，在如此沉重的压力之下，他开始认真反省每天的生活，希望从中找寻最大的

快乐。他开始体会日落之美，用心领会爱他的人给予的温暖关怀，感觉玫瑰的芬芳、蜂蜜的

滋味以及欢乐的笑声。他现在终于明白什么是生命中最有意义的事——仁慈行为、良辰美景

以及为他人服务。健康复元之后，他也许决定利用余生实践“彼德处方”，或者再度屈服于

层级体系强大的压力下。

一个人生命的品质，而非寿命的长短，才是人生的关键所在。

——金（M.t.King Jr.）

许多人在经历重大打击、涌定思痛后，才开始珍惜生命。有鉴于此，我深信我们的教育

及社会系统，并役有教导我们如何体会生命的意义。

心灵禁钢于人体骨骼，

在幽暗密室动弹不得，

虚掷光阴令人心烦忧，

此心今日已打烊眠休。

想到老师就瞌睡连连，

电视机萤光催人阎眼；

世人安抚强化了睡意，

广告声浪拉人人梦里。

木偶们厌恶面对光明，

悲剧伸张正义之声。

请坚信明天更辉煌，

心灵苏醒迎向朝阳。

——彼德

彼德处方九

彼德档案法：回溯个人历史。

找个适当的时间、安静的地点放松身心，好好对过去的生活做一番省思。让思想带你回

溯到记忆深处，找寻早期生命中，因获得认可或奖赏而拥有的最初满足感。在回忆的同时，

也试着找出形成自己今日行为的根本原因。当你了解自己如何发展出竞争性的行为之后，就

比较容易加以控制了。

希望你生命中的每个日子都真正活过。

——斯威夫持

彼德处方十

彼德探寻法：检祝让你满足现状的原因。

不论你是否感觉到，“彼德苦乐理论”都和你息息相关。如果你肯花些心思找出为你带

来满足感的诱因及刺激，呵以帮助你重新考虑，是否愿意继续为这些报酬而努力。

－个人最大的快乐，就是发现自己并非真正需要快乐。

——萨罗扬（w.saroyan）

欧文·辛克（Owen Thinker）是益精大学社会系的新锐教授，他以“社会活动和环保革

命”为题发表了一篇论文，这篇论文后来成为益精保守社的宣言。校长告诉欧文，“学术自

由”是益精大学的一贯校风，现在欧文既然已经取得终身教职，所以没有入会阻止他写作及

发表论文。但是校长同时也提醒他，那篇论文促使民众向法院申请强制令，禁止毕奇斯利克

石油公司在外海钻油井。校长告诫欧文，要慎重考虑后果。杰里迈亚·毕奇斯利克

（Jeremiah Beachslic）是益精大学的理事，他的石油公司曾经捐给机械系一座模型炼油

厂。辛克同时也被告知，他有可能出任社会学院的教务长，但是如果他不改变作风，这个职

位就会落在从来不搞现代社会问题的凯伊（P.Kaye）教授手中。

欧文·辛克一向很注重金钱，而且也一直期待升官加薪。于是他静下心来，仔细衡量目

前的处境。有了更多钱之后，他会如何？他的生活基本上不会发生太大的改变。于是他下了

一个结论，更多的钱、更高的行政地位，以及毕奇斯利克的认同，其实并不会给地太大的成

就感，而且事实上他已经够富有了

所谓的神明，不是没有钱，就是不要钱。

——巴特勒（Ｌ.Butler）

彼德处方十一

被德延伸法：了解在你之上的职位报酬。

把升职后的报酬考虑清楚，千万不要成为软硬兼施政策下的受害昔。想想看如果你有这

些报酬，你的生活会是什么样？它们会不会变成刺激你追求更大报酬的诱因？它们可以为你

带来持久的满足感与平和的心境吗？“彼德延长”可以和“彼德档案”双管齐下，联合并

用。“波德延长”可以帮助你明辨，什么职位可以为你带来持久的快乐与满足感，而后做个

明智的决定，适时停止名利的追逐。

被诱惑是一回事，

堕落叉是另一回事。

——莎士比亚

彼德处方十二

彼德释放法：免于不相关势力的影响。

有些人的行为完全遵照社会规范，他们永远不明白心里为问除隐浮现不满的情绪，以及

使他们陷于认同危机的缘由伺在。

千万别对自己说，最好的真理就在中庸之道及保守大众身上。如果大家都避免思考过度

低调，那么以上论点才有可能成立。

——马特林克（M.Maeterlinck）

提姆·艾得利（Tim lddly)凡事都避免发生冲突，所以几乎每个人的意见他都同意。他

购物时一定买标准品牌的产品，看电视之前一定先读影评。老板泰昆(Ty Kune）的意见，他

一概赞同，每当泰昆重述那个老掉牙的笑话时，他也一”定捧场哈哈大笑。演艺人员拍的广

告，深深影响他对产品的信心。他从不曾仔细想想，这些艺人本身的生活如此混乱，因此他

们显然严重的缺乏理性判断力。提姆让社会为他的行为塑形，但是现在他却无法适应社会。

为了迎合众人而修正自己的人，很快就会把自己裁剪殆尽。

——赫尔（R.Hul1）

大量生产、大众广告、大众消费主义及大众流行时尚，统治着大多数人的品味，上使个

人风格渺无踪迹。我们应该认清社会上愈演愈烈的非人格化及机械化趋势，然后，在可能的

范围内，以个人为导向，在生活各个层面展现自己独特的风格。

命运常把所有快乐的素材，一股脑全部塞进人类手中，只为了看看人如何利用这些素

材，使自己变得多么悲惨。

——马奎斯

彼德处方十三

彼德波尔卡舞曲：回避障碍的成功一步。

很多组织并不允许其中成员，爬到他第一个无法胜任的职位之上，但史有明证，很多叱

咤风云的领袖，在名满天下之前都是很差劲的部属。他们在童年时期，经常违反校规，使校

方头痛不已，而在事业之初，又往往因服从不力被开除。在层级体系运作正常时，这些人根

本不可能成为领袖人物，但是如果社会遭逢战乱或重大变迁，正常升迁制度便不复存在，因

此，差劲的部属也可能一跃为伟大的领袖。在非常时期，政党往往会提名－位黑马型人物做

为领袖。大战方酣之际，真正具备统御雄才的人始能控制大局。在这些不寻常的机缘下被推

举的人选，往往跳过或绕过他无法胜任的职位，一举登上可供他一展长才的高位。

素负盛名的作家中，不乏在大学代时代当掉英文课本的。他们刚毕业时，很难走入记者

这一行；而后，－旦他们的创作作品得以出版，他们的文采才开始受刮众人肯定。

记住，没有你的同意，任何人都不能让你觉得差人一等。

——罗斯福（E.Roosevelt）

肯特·莱特（Kent Wright）因一直写不好工作报告，而苫无升迁机会。在一次流行感

冒横扫全公司的状况下，他临危受命处理一些迫在眉睫的公事。在出任代经理的这段期间，

他展现了优异的裁决能力。之后，他晋升永久经理一职，从此就顺理成章地将文书工作交由

属下办理。

有件事比能力更罕见、更高超、更宝贵，那就是识才的能力。

——哈伯德（E.Hubbard）

阿特·帕斯泰尔（Art Pastel）的绘画天分相当高，但是他的目标只是教小孩子学美

术。遗憾的是，他无法取得学位和教师证书，因为他的数学成绩达不到精益大学分发文凭的

标准。阿特转学到德莱福乐科技大学，他选修格瑞克·亚利斯（Greg Ar-ious）教授的数学

课。阿特选得正是时候。格瑞克·亚利斯刚刚完成了长达九年的敏感度训练。由于他相当热

衷此道，所以把训练内容也带到课堂上，于是他的课大多在做感觉、触觉与敏感训练。阿特

是班上最敏感、开放、勇于表现、无所顾忌，又能自我实现的学生。所以，他不用苦读数学

就轻松过关，最后他拿到了学位。他又回到益精大学，这次他是以研究生的身分攻读教师证

书。阿特·帕斯泰尔绕着他跨不过的关卡，跳了一支波尔卡舞曲，现在他快快乐乐地教美术

课，再也不用把数学放在心上了。

每个人都必须发现自己的风格。

——萨特（J.Sartre）

唐·布鲁克（Don E.llrook）是罗康百货公司的售鞋员，他经常反对中级经理的行销方

式。中级经理对他的批评深恶痛绝，所以他一直没办法升级。唐加入益精市反赃乱联盟，而

且被选为主席。他筹办厂一个别出心裁的活动，将拥有一个清洁城市的观念，成功地推销给

广大的群众。罗康百货的董事会对唐·布鲁克的领导能力与促销才华大表欣赏，他们力邀唐

重回罗康百货，出任行销副理。于是，唐重返公司，并且获得他能力范围所及的最高职务。

有新观念的人总被视为怪人，除非他的想法有朝一日成功了。

——马克·吐温

——摩尔（T.Moore）

“彼德处方”的最高目标，是帮助你完成个人生涯规划，以追求更有价值的生活。请审

慎考虑你生活中各项事项的优先顺序。这可以帮助你在锁定影响生活的相关因素时，还能继

续迈步向前。

未来才是我兴趣所在，因为我下半辈子将在那儿过活。

——凯特林（C.Kettering）

彼德处方十四

彼德人格面貌：描绘一个理想的自己。

你的自我观念是由许多层面组成的，其中包括：你对自己身体及体能的了解，你对自己

在社会环境中的看法，以及你如何看待自己的性别与精神方面的能力。以上这几点都和你生

活的方向休戚相关，但就目前探讨的“彼德人格面貌”来说，请将焦点放在人性化的自我观

念上。

你是否觉得，既存的层级体系把你塑造成一个无法完全实现心中理想的人？你是否了解

层级体系对你的发展造成那些影响？以及学校教育和电视广告如何改变了你？如果你的答案

是肯定的，那么你就做好了万全的准备，可以整理出一套理想的自我观念了。

相信自己能够致胜者，必能致胜。

——维吉尔（Virgil）

你住在一个到处充斥着破坏势力的世界。具备人性关怀的自我观念，可以帮助你抵御这

些不时与你冲突的势力，进而为你带来平和的心境和理想的生活。

然而，西方文明却常常将积极的自我观念和侵略性、追求高位财富、扩增资产等划上等

号。以上这些行为如果发展过度，将会毁灭个人，甚至危及人类生存。

金枷锁比铁枷锁危害更大。

——甘地

若想加强自我观念，请从现在开始，把自己想像成一个人道主义者。运用建设性思考，

创造全新的自我形象，把自己想像成能够自己决定生活目的的个体。请假想自己处于一个不

受广告商、商业利益，以及其他控制因素的生活空间。当你将自我观念转化为行动时，你就

能活出真正的自我，而建设性的思考也会引领你过回归本性的生活。

我们的问题都是人为的，所以都能用人力解决。此外，一个人想成就多大目标，就可以

成就多大目标。

——肯尼迪（J.E.Kennedy）

真正具有建设性的精神力量，蕴藏在左右一生命运的创造性思考中，而每时每刻的精神

行为，也会对生命产生正面的影响。发明一个可载你驰骋的思想列车。你的快乐和生命的价

值，都决定于这辆列车的方向。

坚持真诚者，亦能增加其正确性。

——林奇（T.Lynch）

彼德处方十五

彼德专精法：将注意力集中于自己的熟练的领域。

在层级体系的每一个阶层，都蕴含着实践自我的期望的机会。你不一定要当上捕鼠器公

司的总裁，才能造出更精巧的捕鼠器。事实上，一旦你真地当上了总裁，你会忙碌得连改良

捕鼠器的念头都没有。所以，你最好按照自己的经验，把注意力集中在自己专精的领域上。

如果你是一名研究当代社会问题的大学生，你就应该充分发挥自己的专业知识。如果你

主修科学，你可以运用科学方面的专长，以及实验室中的器材，测试环保活动采取的标本，

为提升环境品质贡献一己之力。然后，你可以将检验结果交付传播媒体、环保专家或政治团

体以公诸于世。如果你是名英文系的学生，你可以发挥写作长才来描写和平之美及战争之

苦，并借此提出促进世界和平的具体行动，为世界和平奋斗努力。如果你是一名心理系学

生，你可以借助你对行为矫正方面的研究，以此影响政府官员的施政理念，为社会伸张正

义。如果你修工程、法律、教育或医学，一样可以利用本身的专长，为你所关心的问题，贡

献一己之力。

层级高升可能会使你离开专业领域，转而担任你既不熟悉又做不好的职务。但这并不表

示你不该参与政治活动；相反的，每个学生都可以透过他在科学、人文或艺术方面的专业知

识，对社会有所贡献。

仔细想想哪些是你能力所及，哪些又是超出你能力范围之外的。

——霍勒斯（Horace）

提高生活品质，多半要靠有理想、肯投入的人士，在工作岗位上发挥高度的技术与艺术

方能达成。造成个人对现状不满以及产品与服务水准低落的原因，大多是因为大家的眼睛长

在头顶上，只顾凯觎。高位，而不愿脚踏实地做好眼前的工作。如果能将“彼德专精原则”

发挥得淋漓尽致，那么每一分工作，都是供你一展所长的良机。届时，每个人都能对社会发

挥独特的贡献。

我们存在，也知道彼此的存在。请尽情享受我们的存在及对此事的了解。

——巴特勒

皮德处方十六

彼德优先法：选择持久的乐趣。

生活品质的提升，端赖你的生活方式是否能提供源源不绝的满足感。

尽情享受眼前的乐趣，这样你才不致于影响后继者。

——辛尼加(Senneca）

耐特·邱尔（Nat Churrell）闲暇时，多半待在他位于北加州家的花园里。那儿的小院

子、游泳池和花园，为他提供了健康的运动空间和新鲜的花、果、蔬菜，这片宁溢优美的小

天地，也是他休慈、看书的绝佳地点。但是他为了一个升调位于纽约曼哈顿总公司的机会，

放弃了这一切。搬到曼哈顿的耐特，减少了从事户外活动的时间，却增加了通勤时间，这使

他对目前的生活几无满足感可言。

生活品质的提升，端赖你的生活方式是否能提供源源不绝的满足感。

不快乐就是不知道自己到底要什么，但是却强迫自己去追求。

——赫罗尔德（D.Herold）

当你静下来思考体会永久的快乐可能就近在眼前这句话时，你就不会舍弃现有的一切，

去追求遥遥无期的延迟报酬。

从事一份和个人价值观不发生冲突的工作，与所爱的家人、朋友分享心情，发觉自己的

个性，这些都能带来满足感，以及高度的个人成就感。

唯有靠既有的资产生活、不欠别人且知足过活的人，才是真正的大富翁。

——豪（S.Howe)

彼德处方十七

彼德潜力法：找寻实际可行的替代方案。

发展定形的层级体系，不可能使每个人都满意。由于“体系萧条”已病入膏盲，许多人

起而提出撤销组织的主张。然而一个可行性较高的替代方案是，刺激各机构的增长，它们以

后便会逐渐取代既成的官僚系统。

做好眼前的工作，就是完成一件永远有益的工作。

——拉瓦特（J．Lavater）

艾克欧·诺克拉斯（lke Ｏ．Noklast）是一名年轻的律师：他的专长是办理有关政

府、企业、工业与农业方面违反消费者权益的事务。然而以上各个组织，都不愿意聘他为律

师，以防出现车辆不安全、食物污染，以及物价肌涨等现象。艾克欧虽然必须在既有体系外

奋斗，但他不久便拥有了大批支持者；现在，他已经主持一家专门保护消费者权益的事务所。

纯洁的心灵无所畏惧。

——莎士比亚

文提夫（N.Ventive）是M·T·求职事务所的律师。他发现他的上司并没有为黑人求职

者花费太多心力，于是他私下为黑人的就业机会做了一番调查。这份研究成果使他开了一家

专门服务黑人的求职事务所，而且生意相当兴隆。

沙亭丁杰定律（Sattinger’s Law）：插上插头，效果更好。

即使整个既存体系都弥漫着欲振乏力的气氛，还是有可能发展出高工作效率的组织，以

因应大众的需求。“很多人基于现实情况需要，离开既存体系，自行成立营运相当成功的组

织。但是有些人在退出体系后却一败涂地，因为他们没有真正评估过自己的潜力。

真正的喜悦并非来自生活的安逸、财富或他人的赞美，而是做了有价值的事。

——格伦费尔（w.Grenfell）

与体系断绝关系，自己独立门户，创立商业、政治、或社会机构，会为你带来官僚的疏

离、怀疑与压迫。这些实际状况以及你本身的能力，就是你决定在体系外开创另一个事业春

天之前，必须审慎评估的事项。

生命中有两大目标：第一，追求理想；第二，实现理想之后，享受成果。唯有智者能达

到第二个目标。

——史密斯（L.Smith）

彼德处方十八

彼德先知法：预知自己的能力范围。

当面对升迁机会，或其他生命中的转折点时，千万不要迷失了方向。太多人由于无法向

挑战说“不”，所以每换一次工作，就得改变一次人生目标。这使得许多西方人失去了自

我，盲目追求名位，最后却只落得满怀空虚感。当一个人失去金钱买不到的东西时，贪欲便

驱使人尽量搜购金钱买得到的东西。

当一个人找不到好理由去做某件事时，他至少有个好理由不去做那件事。

——斯科特爵士（Sir W.Scott）

你若想将自己的潜力发挥到极至，就必须勇往直前，积极追求更高的成就。如果你妥善

运用自己的潜力、创意以及环境，就不会面临壮志难伸或无力胜任的窘境。

做个一流的卡车司机。比做个十流的主管，会得到更大的满足感与成就感。

——福布斯

如果你想经由层级攀升的方式，找寻自己最大的潜能，你必须在到达胜任愉快的职位之

后继续往上爬；当你发现它攀升到超过能力范围之外的职位时，再后退到你足以胜任的职位

上。这个测试方法虽然在理论上可以成立，但实际上却很难付诸实行，因为“不断向前向

上”的工作哲学早已深植人心。

找出最适合员工的职位，和操作无线电收报机的原理一样——你希望准确地调到某个

电。台。这时你手边有一个显示讯息强度的指针，在转到适合的范围区间时，指针就会划过

仪表，直到它超过最佳范围开始往回转时，你就可以确定指针已经到达极根了。

——戈德斯在(J.Goldston）

彼德处方十九

彼德预测法：预期后果。

现在你既然明白了层级体系不会为你提供哪些诱惑与乐趣，你一定能够了解天下最悲惨

的事莫过于成功落空。

从前，船舶到码头装货时，都是由工人驮一袋一袋的货物往船上搬。但是搬运工人、推

车工人以及其他类似的人力工作，都已经被输送带、推土机、升降梯以及电动起重机所取

代。当阶梯横木从人类工作市场消失时，你就非常接近你的终点职位了。如果你用心考虑过

这个迟早要面对的局势，就比较能回答“多高才是够高”的问题。

如果你每天认真的工作八小时，终有一天你会当上每天必须工作十二小时的老板。

——弗罗斯特（P.Frost）

彼德处方二十

彼德可能法：尝试转业。

有越来越多人在转业之后，获得了更大的满足感。有一位医生最近决定结束悬壶生涯，

转而执笔写作。他转业的目的显然不是为了追求财富。许多现代人都和这位医生一样，对原

来的工作感到厌烦，想换换口味，尝试另一种工作。富于想像力或是创作动机强烈的人，往

往容易对一成不变的工作生厌。对具有高度冒险精神的人而言，转行既符合心理健康，又具

有高度吸引力。

大学毕业之后，我当了十年的医生、二年船员、七年商人、八年记者、十五年小说家。

——威尔逊（J．Wilson）

彼德处方二十一

彼德之路：跟着良知走。

很多精神上的痛苦，都起源于工作和个人基本价值观有所冲突。

海曼，阿提兹（HiamAtteez）是尔文·布莱特广告公司的摄影师，他对目前的工作相当

满意。在他的摄影杰作中，有部分是为鹰牌香烟的广告而拍的自然风景照。根据《公共卫生

局局长报告》指出，吸烟和肺癌、血液循环系统疾病、肺气肿等疾病互为因果之后，海曼开

始担心，他的工作是在促销致病的香烟。阿提兹心里越来越觉得忐忑不安。

海曼将他最精华的自然美景杰作制成作品集，呈给一个保守团体“大地之友”，“大地

之友”将这一系列作品付梓出版，并西己上海曼亲启写下来的注解文字。海曼结束了和尔文

“布莱特公司的合作关系，现在，他是“大地之友”的专业摄影师。他的摄影作品与文字、

使成千上万的人发现了周围环境之美，也唤起了他们的环保意识。海曼·阿提兹现在经常沉

浸在成就感的喜悦中，而且内心一片宁谧。

努力保持你胸中那个小小的神圣火焰——良知。

别把生活看得大认真，否则你将永远无法活着走出来。

——哈伯德（E.Hubbard）

保护个人潜能的最佳方式，就是保持正确方向，并充分发挥创意、自信与才能。

彼德处方二十二

彼德收客所：因“升”而拒“升”。

在一个以力争“上”游为动力的社会中，升迁的机会既是恭维也是诱惑。即使一个人其

实并不想升，他还是会让别人注意到，他有升迁的机会。

在邻人眼中无所不能者，必会失去自我。

——道格拉斯（N.Douglas）

欧皮克（M.I.Opik）有一个调升为行政人员的机会，但是他兴趣缺缺。新的职务将使他

整日伏案办公，毫无抽身余地。此外，他目前的社交生活也会发生极大的转变。但是欧皮克

想惜此证明自己的能力，于是他把这个消息告诉他太太。他太太又转告给她母亲，以及桥牌

俱乐部里的牌友。欧皮克的短视近刮为他招来许多意想不到的后果，亲朋好友纷纷向他道

贺，他太太则对他施以高压，因为一旦他升职，他们就能享有较高的社会地位，而她也可以

大肆添购新装。

拥有不多但心满意足者，胜过富可敌国却争长比短者。

——富兰克林（B.FranNin）

格林（P.Green）对他在艾迪尔·崔弗特（Ideal Trivet）公司担任的园丁工作胜任愉

快，且相当满意，所以他决定待在这个工作岗位上。他因载培花卉而获奖无数，也曾因景观

设计得过几项奖，他最引以为傲的一件事，是研发出新的剑兰品种。这项成就使他在一项国

际性比赛中荣获首奖，而将剑兰球根销售给职业苗圃主人，又为他带来一笔极为丰厚的收

入。格林的成就不仅使他声誉日隆，也使他名垂不朽，因而能够获得高度成就感。他不断精

进园艺技术，使之更趋完美，他的生活也因此显得丰富异常。现在整个园艺界都对他的贡献

极力推崇。

注意方法，结果如何则不用操心。

——甘地

虽然大多数的“彼德处方”都是一劳永逸的最佳解决之道，能帮助你更了解自己、更了

解阶级体系，也为你的生活理出更明确的方向，但是在某些特殊情况下，必须援用暂时的权

宜之计。本章中开出的处方，就属于这类权宜之计。一旦你发觉工作出现了危机，请尽量加

以灵活运用。

彼德处方二十三

彼德短剧法：如果上司逼你接受一个你兴趣缺乏的职位，你就假装能力不足。

最保险但效果奇佳的“彼德短剧”，是在一些小事上装出一副无能为力的模样。多年以

来，我一直主持一所残疾儿童教育中心。这个中心的成立，不仅使我一偿心中宿愿，也使我

能够直接观察及研究教学方法。我所求无多，只希望能够使教育中心继续维持下去，我也可

以完成自己的研究计划。此时，我任教大学的行政部门却做成决议，希望我接受系主任一

职，于是我不得不采取非常手段。当教务长或其他高级主管就某个专业问题前来请教我时，

我就从抽屉里拿出从前挂在墙上丢的飞镖靶。我写下丢中的数目，把它们连续套用在一个非

常复杂的公式里，不消多时我就能解出答案，然后把这个既理性又科学的结果，交给早在一

旁看得目瞪口呆的发问者。援用这套唬人公式的仪式化行为，当然和求出的结果扯不上关

系。“这出“彼德短剧”根本无损于我的专业能力，却使我的上司怀疑该不该升我当系主

任。除此之外，我还自道自演了一些异曲同工的短剧，来保住我目前的工作，直到完成研究

计划。

有一次在系务会议上，我的同事们企图说服我接下系主任的棒子，我踱步到窗边，试着

用放大镜汇聚日光，以点燃香烟。会场随之一片死寂，然后很快地恢复议程，继续讨论下一

个事项。在另一出效果不错的“彼德短剧”中，我极力坚持签署合约及博士论文时，必须一

板一眼的遵循特定程序。我主张使用羽毛笔、图章及封蜡，这更加深了仪式化色彩。

“彼德短剧”，激发了我的想像力，使生活不致于太过沉闷，也能满足我对戏剧的热爱。

当他对教务长说笑话时，你一定要告诉他这是个笑话，否则他就不会笑。

——克罗普敦（R.Clopton）

一句上乘的“彼德短剧”必须具备以下特色：（一）不影响你平常的工作表现；（二）

把众人的注意力转移到一些不相干或出人意表的行为上；（三）能为你提供一个发挥创意，

达到娱乐效果的机会。符合以上条件，又能谨慎演出的“彼德短剧”，几乎每演必定奏效。

但是如果你滥用本处方，你必定会招来小丑之名，“彼德短剧”也就无法达成预期效果。

欣赏喜剧趣味是人与人之间的桥梁。

——爱默生

彼德处方二十四

彼德回避法：不要对“楼上的人”太认真。

在出版《彼德原里》之前，我偶而会用用“彼德回避法”，让我的上司略感不安。我使

他们心生疑窦，认为我不把他们放在眼里；如此一来，他们就会认真考虑，要不要让我加入

他们的阵容。

在我任教的大学里，某位博士班的主任用了一些极抽象的观念，写就一篇玄之又玄的论

文，申述研究所做学问的哲学。我以一纸短笺作为回应，赞美他的论文斐然成章，也恭喜他

写了第一篇让人读得懂的校内停车问题分析。

幽默肯定尊严，也显示一个人能够超越加诸子他们的所有事情。

——加里（R.Gary）

另一招简单好用的“彼德回避法”，就是有创意的使用橡皮图章。在教务长办公室填写

的表格，可能在盖上“不整洁”、“已检验”、“已分类”的字样后被退回。常见的橡皮图

章包括：“请勿折叠”、“批准”、“退回归档”以及“特别处理”等等，如果在使用橡皮

图章时能放进一些想像力，也可达成适当的效果。勇于尝试的人甚至可以自己设计图章内

容，当他看到自己的杰作“印”在眼前时，会感受到一分额外的喜悦。

好品味和幽默感是互相冲突的两个名词，这和“贞洁的妓女”一词同理。

——马格里奇（M.Muggeridge）

《彼德原理》出版后，最典型的“彼德回避法”于焉诞生。虽然该书为我的事业缔造佳

绩，但是在那以后我连一次升迁的机会都没有！学校里的行政高官，显然不喜欢和专门拿他

们当讽刺对象的人共事。

性憎乘僻定律，你在事前永远无法决定。面包的哪一面该涂奶油。

彼德处方二十五

彼槽巧吉法：用言语去混淆而非澄清观念。

简单明的句子，是人类发明的最佳书面沟通方式，同事间良好的沟通技巧，是许多工作

的必要条件。明确陈述工作方针，是领袖人物必备的特质，也是需要群体参与的企业中，不

可或缺的一环。

如果有人要你涉足能力范围之外的领域，非沟通式的回答技巧，将是你最佳的防御战

术。在层级体系内，通常视直截了当的拒绝为服从不力。在我们复杂的官商体系中，能力很

强的员工，通常会遭到各种等级、能力不一而足的调查骚扰。如果你的工作能力很强，又善

于和官员沟通，他们在领教了你的才华而惊奇不已之余，会派你担任必须整天写报告、被访

谈的工作。如此一来，你就永远无法完成份内的工作了。碰到这种情形，号称“非沟通系

统”的“彼德巧言法”，是你唯一的防卫利器。

在进一步讨论如何运用“彼德巧言法”之前，请先确定你了解以下两点：（一）从你工

作上的表现来看，沟通不良是一项缺点；（二）从保护工作免受外界干扰的角度来看，回避

沟通的能力是一项优点。

懂得如何隐藏才华，是一项了不起的才华。

——罗什富（F.La Rochefoucauld ）

在大学里为了保住州政府或联邦政府提供的经费，必须撰写大量的正式政府报告与申请

表。以下的例子将为你示范，填表时该如何运用“彼德巧言法”：问：贵校用何种方式挑选

可当选特别研究员的学生？答：一项公正且持继进行的自我分析评估工作，正负责调整目

标一致的工作间的关系，同时也进行社会整合工程，旨在

将自决与权威结构的大环境结合为一。问：本计划的哲学理念为何？它和教师资格、社

会基金会的意

义，以及弱智、天才与色盲儿童之间的关系又为何？答：社会参与的目标，必须透过以

儿童为中心的理念和加速发

展的课程来实现，后者结合了专业效率、实用原则，以及

有创意、有教育性的评估责任感的方法等相辅相成的要素。

个人知觉的成就过程，以及富于教育性的指导方略，使学

生在逐步适应文化的社会化过程中，能够充分发挥本身的

环境本能。

以上是教育官样文章的范本，但是相同的文章技巧适用于各行各业。官样文章是一种官

僚化的写作形式，里面每个字你都懂，但是句子的意义却不得其解。官样文章分两种，一种

很难看懂，另一种很容易误解。

在此，有必要阐明国家利盔的定义。我们对国家利益的解释是，发自国家内部而形之于

外，并能有系统的组织一国，以与另一国结合的力量。国家利益部分与物质因素有关，因此

会牵涉到数值（例如：移居国外的美国公民人数、海外商业投资金额、国际贸易量等等）；

国家利益部分与心理社会和（或）历史文化有关，而技师、本能等则大多无法以数字显示其

真正内涵；国家利益还有部分是完全抽象的（例如：一国之于另一国的战略意义；一国在面

对具有互惠关系之第三国时的政治立场）。

——雷德克（J．Brayton Redecker）

乍看之下，“彼德巧言法”似乎很艰涩难通，但其实不消几分钟人人皆可运用自如。对

初学者而言，最简单、最有效的入门方式，就是开列一张专业术语表。且让我们看看，我如

何发展出下列这张教育专业术语表。首先，我从教育杂志、讲座与文件上，收集一些使用频

率很高的字。然后，我将这些字分成三组。第三组是一些我想加以应用的名词，第一、二组

则由剩余的字组成。

教育专业术语表

1

2

3

知觉的

成熟

观念

专业的

指导

过程

环境的

创意

发言

有教育性的关系

哲学

同质的

运动的活动

发展的

文化

资源

连续的

性向

课程

个人化

认知的方法

例外的

加速的适应

社会化

动机

共同领域

要利用此表提笔为文时，我就任意从三组字中各取一字造句。如此一来，我可以依需要

造出许多句子。如果再在这些术语中间穿插一些盎格鲁·撒克逊文字，我便能够立刻挥就完

成要交给政府机关的问卷、演说、信函，及其他诸如此类的官样文章。

你只要如法炮制，便可为所有领域发展出一套专业术语表，并加以灵活运用，术语表的

长度完全视情况而定。三组的字数不一定要一样多，一巨出现流行新术语，你也可以把它放

人表中。

行政专业术语表

1

2

3

相辅相成的　牵涉

目标

相容的　动机

实用

递增的　效率

才干

可行的　整合

管理

选择的　过渡性的

选择

品质

数字化　偶发事件

同时的　组织的

机动性

负责的　临近的

转变

整体的　整合的

计划

系统化　互惠的

能力

你在所有报告中都可以使用“品质效率实用”、“相辅相成的动机能力”这类字眼，这

样你的文章便像出自知识丰富的权威之手，同时，也不会有人进一步再提出问题。如果有人

想追根究底，你就继续使用术语表，直到他完全困惑、打退堂鼓为止。

说话的真正功能不是表达我们的需求，而是加以掩饰。

——戈德史密斯（O．Goldsmith）

“彼德巧言法”可以用两种形式表现，一是书面形式，可称之为“彼德散文”；一是口

头形式，或称之为“彼德演说＼就本质上而言，这两种方法的用途完全一致，但在使用“彼

得演说……时，还可以特别加用我称均“彼德隐语法”的技巧，这是利用特殊的发音方式，达

到非沟通。的目的。想学会“彼德隐语法，，，就是把重要的字或词念得含糊不清，句子中

其他部分则力求咬字清晰，例如：“主席与各位先生……现在正是……的时候……让我提醒

诸位……我们必须一致表现出……我们的要求很简单……让我把这点说明清楚……”

能够灵活运用“隐语法”之后，你也许希望能再技高一筹；此时，你可以进一步练习：

“头法”（alliteration），此法强调每个字的第一个音节，其余部分则含糊带过即可。

彼德隐语专业术语表

1　2　3

渗透　颠峰　顽固

迅速的　百分比　津贴

比例　发布　知觉对象

推进力　繁殖　证明

调查表　忍耐　预防方式

潜力　标准　提议

实用的　倾向　前景

通多国语言者　描写　词首添音

两极性　假定　注满

范例　权力　浸透

初学者最好不要贸然使用“彼德隐语法”，因为这必须具备高超的发音技巧，而且使用

者一定要有十足的信心，能够言不及义却滔滔不绝。

外表聪明、言不及义、响啸低语：说话的功能是隐藏思想。

——奥斯勤（W.Ｏsler）

如果你已拥有能力、信心与乎和的心境，你就有值得倾全力护卫的资产。如果你的能力

受到挑战，请立刻援用“彼德处方”，否则，延迟就是毁灭。

官僚守则：由你主享时，审慎考虑，麻烦上身时，选派代表；发生疑问时，响响自语。

——博伦（J．Boren）

——斯珀吉翁（C.Spurgeon）

现在，你已经知道该如何抗拒会危及核心实力的负面势力，也越来越了解自己的个性，

更知道该如何挣脱控制，避免和众人陷入大同小异的生活型态与消费主义模式。

你就是你，谁能说出更好的赞美？

——莎士比亚

接下来我们要探讨，你该如何提升管理技巧，如此一来，你就可以帮助他人避免陷入无

能之境。每当你有意识的影响他人行为时，你就是一名管理者，诸如此类的情形有：母亲督

导孩子、老师授课、保守主义者倡导环保意识，或是有心人士鼓动市民支持某个意见团体等

等。

杰出领袖的智慧在于，对只须运用常识，不须动用天才就可以处理的事，他有放手不管

的魄力。

——李普曼

管理方式可分为两大类：（一）权威式管理，指挥大权都掌握在管理者一人手中；

（二）参与式管理，指挥大权由一群人共有或操纵。独力做决定，下达命令的经理，是采取

权威式管理、一个结构民主化的组织的主席、是采取参与式管理。以上两者都是有意识的影

响他人的行为，但是两者施展影响力的来源各有不同。权威式管理者之所以能影响他人的行

为，是因为他的职位、体力或财力。参与式管理者之所以能影响他人的行为，是因为被管理

的人愿意接受他的影响。

很多人把上级拙劣的管理误认为自己命运多对。

——哈伯德

如果一个组织内需要创新、改变、建立或认定任何事，主其事者一定要对预期达成的效

果有具体的概念。今日的目标将成为明日的现实，因此，以目标为导向是最佳的管理方式。

如果缺乏明确的目标以做为行动方针及评估过程的标准，任何行动过程都可能变得很盲目。

一场缺乏明确目标的战争，在投下了大批人力物力之后，只换得不知所为何来的空虚感。

一个缺乏明确目标的社会福利计划，也许雇用了大批社会工作人员，耗费了庞大的经

费，却看不见成效何在，到头来唯一能够确定的是，还要雇用更多员工及投入更多经费。在

没有既定目标的前题下，你能够成就什么，端视情况而定。

如果你不知道目标何在，你最后会到达另一个完全意想不到的地方。

——彼德

彼德处方二十六

彼德预想法：认清目标。

目标的功能在于描述目的达成后的情形。它明确地指陈计划完成后的预期状况。

目标和方向不同。目标实际上就是目的地。赚更多钱是方向，而非目标。一个野心勃勃

想赚大钱的人，有方向但没有目标。因此，他自我膨胀的行为，可能要等到他赚足全世界的

钱之后才会停止。

在一场没有目标的战争中，死亡人数可能变成作战方针的指标。除非死亡人数和战争目

标间具有关联性，否则一直要等到将敌人全数歼灭，才会停止杀戮行为。

就一般情形而言，战争多半会因为某个事件，而不致于永无止境地继续恶化下去。死亡

会使一心想发财的人，终止敛财聚货。参与战争的人，也往往因为对战争深恶痛绝，而想尽

办法找寻出路。

重大失误常和粗绳一样，是由许多细纤维构成的。

——雨果（V.Hugo）

许多人类的作为，显然都缺乏一个以理性为基础的目标。不幸的是，人类并不需要一个

有价值的目标，就可以汲汲营营地盲目追求。他需要的只是一个方向，即使这个方向其实是

为膨胀而膨胀，朝向虚无的自毁性膨胀。

我迷失了方向，但是我的飞行时间已经打破了纪录。

——太平洋某处上空的一位飞行员

柴斯特煤矿公司关闭了位于狄普瑞斯谷的矿坑后，益精郡的失业人口急剧上升。州政府

与联邦政府都拨下救济经费舒困，布瑞恩（P·Brayne）则被指派出任特别社会服务小组的

负责人，为经济萧条的受害者提供援助。布瑞恩设立了服务处，并引进一群社会工作人员与

心理顾问。每一位救助申请者都经过面谈，服务处也对他们展开个案研究。一旦有特殊状况

出现，就会马上给予心理咨询辅导。通常和职工约谈总是准时赴会，在填表、测试、面谈与

个案研究各方面的酉己合度都很高的申请人，往往最先获得补助金。他们所需越大，获得的

福利也越多。至于问题越多的人，则越需要职工的帮忙。

不久之后，一群原本自重、成熟、独立的成人，却变成问题复杂的社会福利个案。布瑞

恩写了洋洋洒洒的报告，陈述他为益精郡狄普瑞斯谷的居民提供社会、感情、家庭咨询和儿

童辅导、医疗与经济援助。事实上，他致力经营的工作方向，已经使该地居民变成善于利用

社会福利制度的消费者。

专业慈善事业，是因为人类盲点而制造出的奶水。

——梅斯菲尔德（J．Masefield）

福利受益人欧文·曼（Owen Mann），重新找到了工作。他的员工梅·科林（May Cling)

却非常失望，因为他觉得曼拒她于千里之外。于是，梅在工作报告上写道，曼尚未恢复到足

以担任独立工作的程度，因为他还没做完她安排的治疗式谘询课程。

布瑞恩的社会工作的确有明确的方向。服务处提供服务，而且只要经费许可，服务的项

目急速剧增。但是，这样的社会工作却缺乏目标。这个救济计划没有载明预期的结果，没有

明定原柴斯特煤矿公司的员工，’应该参与那些活动，也没有对那些采取自力救济、重新受

训或其他建设性行为的人，给予任何鼓励。布瑞恩是个“不智的无能者”。

失败者就是不会从错误中学习的人。

——哈伯德

应用“彼德预想法”处方时，你必须推想目标达成后的善。你一定要界定产品的基本物

质，描述修过某课程者应有何种表现，或说明益精郡狄普瑞斯谷居民该做些什么。当你对前

景或预期结果具备明确认知时，你才真正有了目标。

在自己选择的道路上执着奔驰者众，但真正追求目标者寡。

——尼采（F．Nietxche）

彼德处方二十七

彼德议案法：建立衡量成就的标准。

目标的意义，在于让大家能够决定该做什么，如此一来，在追求目标的过程中，就不必

经常指导参与计划者。一栋建筑物的平面图和施工细则，用抽象的方式表现出完工后的样

貌。在建筑过程中，可以借图了解哪些部分已经完成，哪些部分还有待继续施工。

如果缺乏正确目标，管理者在工作效率低落时的典型反应是，雇用更多人、提高用人标

准、激励员工加倍努力。

如果缺乏一个列明详细步骤的明确目标，你可能会花下数倍力气，做一堆毫无意义的

事，到头来还落得一事无成的下场。

废屑比杰作多，不是最好的木匠。

——吉特曼（A.Guiterman）

佩田特（M.Patient）是铁路火车公司车轮与承轴店的领班，有人抱怨该部门的产品，

不符合国际水准。佩田特知道了以后沮丧万分，于是跑到员工面前大吼一声：“大家工作再

小心一点！”员工为了使领班称心，就放慢机器运转的速度，格外小心工作。但尽管如此，

许多承轴仍在顾客使用不久之后被打回票。佩田特大为光火，他觉得手下员工真是让他失望

透顶，所以他在责难时，口气就变得越来越凌厉。工人于是再度放慢工作速度，仔细检查承

轴的承载耐力。然而，佩田特永远没有找出问题症结所在，更逞论该如何解决问题了。他的

上级要求延长承轴的使用寿命，他的属下却以为他要增强承轴的承载量。他的盛怒狂吼，对

制造承轴的金属不够精良的事实毫无助益。

速下断论者，少有圆满的结局。

——西波林（S.Siporin）

彼德处方二十八

彼德讨论会：让员工参与定订目标的过程。

如果目标具有重大意义，那么忱必须让追求此一目标者，彻底了解其意义，并全盘接受

它。让负责完成目标的人，共同参与订定目标的过程，他们自然会对目标有深入的了解一并

能接受其结果。

如果一个人不够明智，且以耐心对待之。

——所罗门（Solomon）

艾尔·帕卡（AIPaca）是丰奇羊毛工厂的厂长，他对益精合成纤维工厂强大的竞争力忧

心忡忡。他告知各部门主管，无论如何一定要打赢这场硬战，否则丰奇唯有走上破产一途。

竞争结果数周便见分晓。编织部的弗兰克·普瑞索（Frank A·Praisal）宣称：“如果纺纱

部能够配合提供毛线，本部门已做好万全准备，可将产量提高百分之二十五。”纺纱部经理

威尔·斯宾德尔（will spindaii）的答复是：“本部门现在准备生产品质更好的毛线。我

们的产量将因此而减少百分之二十五，但是，品质保证比从前更好。”

一堆麻烦事尚未了结，新的麻烦又接瞳而至。

——伍德沃德（w.woodward）

彼德处方二十九

彼德政策：使团体目标与个人目标相容。

聪明的管理者会订定一个可以帮助属下完成个人目标的团体目标。这个处方的成功事

例，大多出现在采用分红制的公司。一旦能够直接分享成功之果。员工的个人目标才会和公

司的团、体目标齐头并进。

近几年来，陆续出现了一些与这项处方背道而驰的重大事例。某些民权与女权运动的领

导人所倡导的目标，起初似乎和团体里的大部分人的目标并行不悻。但假以时日才发现，原

来扩张个人权限与势力，才是他们的真正企图。不久之后，团体里其他想打开个人知名度

者，也会相继崭露头角，于是激烈的内斗便在各个部门的领导人间蔓延开来。

使和平革命无从实现者，将使暴力革命无可避免。

——肯尼迪

彼德处方三十

彼韧定位法：从需求而非形式角度注释目标。

即使在“产品”和“方法”已成历史名词的地方，“需求”依然恒古常存。马匹和马车

已经不复存在，载客火车也很少人搭乘，海上游轮则多半成为奢侈豪华的享受。以上这些运

输产品与方法，早已大幅减少，但是运输的需求却一直有增无减。

你的目标不应只是在一九八五年以前，制造出最精良的电影摄影机，而该是制造独步全

球的实况录像机。因为到了一九八五年，摄影机恐怕已经被低价位的录像机全盘取代了。

我经常羡慕“未来”了解“过去”的能力。

——贝伦森（B.Berenson）

益精湾是益精市南方数英里之遥的一处滨海退休社区。有两个在北方致富的商人，非常

热衷于游艇运动，他们在海湾彼岸设立了造船厂。他们都想以本身对游艇浓厚的兴趣为基

础，创造一个更健康。更快乐的生活。

赛蔡恩（D.Zion）是位于益精湾北岸的赛蔡恩游艇公司的总裁，他延聘了一位顶尖的船

舰设计师，设计出在速度和外观上都超群绝伦的汽艇、最流线型的帆船，以及造型极其别致

的双船身游艇。他生产了一些美仑美免的样品，买主都是富裕多金的运动员，但就整体而

言，他的业绩并不理想，他的财务状况也摇摇欲坠。赛蔡恩最后还是难逃破产的命运，他那

些具一流水准的船，也在拍卖场的糙子下，一艘艘被拍卖了。赛蔡恩失败的原因是，他只考

虑“产品”，而没有考虑“需求”。

“怀疑”是一种让人不自在的心态，然而“肯定”却很可笑。

——伏尔泰（F.Voltaire）

威尔·瑞迪（Wili B.Reddv）是设厂于益精湾南岸的船商，他的目标是针对游艇运动经

验不足的退休老人，生产适合他们操作的游艇。他画了各式各样的游艇草图，并请当地已退

休的居民过目。最后，他终于找到了最符合理想的设计。威尔·瑞迪决定全力生产船腹宽

广、经久耐用、不重速度的居家型游艇。这些安全、宽阔的游艇有三大用途：钓鱼、舒适的

起居生活空间、游历内陆水域。船体以特别强固的纤维玻璃打造而成，船身内外两侧的引擎

拆装都很容易，以方便维修工程。威尔·瑞迪盖了一个船库，并出租自助式的维修工具，如

此一来，船主便可以将游艇泊在船库，自己进行维修。船库里随时有机械顾问坐镇，为船主

解答各种维修上的问题。过了一段时间，维尔又兴建了社交中心、酒吧和餐厅。益精湾社区

不消多时就以游艇活动为生活的重心，而威尔的船库也成了社区活动中心。威尔因为生产了

对买主相当实用的游艇而获得了莫大的快乐与满足感。有好几个企业组织想出高价买下威尔

的船厂，但是都被他——拒绝。威尔的企业宗旨，本来就预示了船厂不会过度膨胀，他现在

是益精湾社区人人敬重的居民。

不关心任何人的人，当然没有人关心。

——杰弗逊（I．Jefferson）

彼德处方三十一

彼德实用性：订立可行的目标。

要拟定一个可能实现的目标并不容易，因为很多人都有一些自以为合理的想法。请不要

把“可能”(Possible)和“合理”(reasonable)混为一谈。如果你现年十五、骨瘦如柴、体

弱多病，但是却想成为一名特技表演家，这个梦想或好看来并不合乎常理，但是如果你愿意

做必要的牺牲与努力，这个梦想未必就不能实现。如果你现在五十三而非十五，却怀抱着相

同的梦想，你的梦想不但不合理，恐怕也只能可望而不可及，因为时不你予！

身体残疾人士在体育及其他方面，部缔造了极可观的成绩，他们的成功往往要靠长期的

持续练习，以及旺盛的企图心。人类在各方面造就的辉煌成就，都因为事前树立了可能实现

的目标，即使发展过程漫长而艰辛，依然坚持到底而不轻言放弃。

把人送上月球的十年太空计划，虽然风险很大，却是一个可能实现的目标。由于计划参

与者锲而不舍的努力。他们终于亲眼目睹太空船登陆月球的壮举。

事情应该越简单越好，而不只是比较简单。

——爱因斯坦（A.Einstein）

彼德处方三十二

彼德目标来达法：将日标诉诸古语和行动。“表达目标最有效的方式有三：（一）具体

阐明目标：（二）奖励朝着目标努力的人；（三）行动与目标一致。

行动胜于雄辩——但这种情形非常罕见。

——农夫牟鉴：（Farmer’s Almanac）？

皮尔丽·盖茨小姐（Maiss Pearly Gates）是益精小学六年级的老师，她对学生说，希

望他们在全国学年竟试上，是成绩表现最好的一班。每个星期她都向学生复诵一次目标，其

余时间则多半用于赞扬学生乖顺的表现和整洁的作业、因为班上学生在词汇记忆、纪律和整

洁方面表现优异。竞试结果发布之后，她班上的成绩在全市倒数最后几名。这对她不啻是个

相当大的打击，因为她不只一次告诉学生，竞试成绩对她意义非凡。

取得高分的都是那些建立个人学习目标的学生。而盖茨小姐的教导方式，却是造就一批

循规蹈矩的机器学生。他们为了取悦盖茨小姐，言行彬彬有礼、作业保持整洁，并且努力记

忆一些琐碎的芝麻小事。

“皮尔丽·盖茨小姐痛定思痛，她认为原因出在她没有把目标说明清楚，所以新学期开

学后，她改为每周二次向学生说明全国学年竞试的重要性。

他冲出房子，飞身上马，愤怒疯狂的四下乱飘。

——利科克（S．Leacock）

彼德处方三十三

彼德参与法；让他人参与建立阶段性圆标的过程。

许多重大目标的完成，都必须经历一连串的步骤或阶段性的目标。罗希·戴小姐

（MissROsie Day）任教的国小，位于益精市东区，与皮尔丽·盖茨小姐任教的学校隔市遥

望。戴小姐班上的孩子，来自于不同的文化背景和少数民族族群。戴小姐和盖茨小姐一样，

也希望班上学生在全国学年竞试中勇夺佳绩。因为她觉得，这些出身下层社会的孩子们，在

升级进入益精市立中学以前，‘必须具备高昂的士气。她对学生们说。无论过去成绩如何，

他们都应该全力以赴，通过竞试。她采纳学生的意见，订定阶段性目标，以评估进步程度。

学生还建议，按照竟试的题型做一些模拟考题，并且请老师帮他们搜集前几年的考试题。

戴小姐搜集了过去六年以来的考试题，并按照难易程度顺序排列。第一周，她为学生复

习第一份，也是最简单的题目。第一次模拟考试成绩揭晓之后，学生们对自己优异的成绩相

当自豪，而且开始相信他们有能力通过考试。他们每一周都按照戴小姐安排的阶段性考试念

书，一年之后，他们不但做好了万全的准备，也充满了信心。

罗希·戴小姐有一天遇到皮尔丽·盖茨小姐，盖茨小姐说：“当然啦，你的学生一定能

通过考试嘛！他们除了准备考试之外，什么都不做。”罗希·戴小姐一点也不介意，因为她

非常清楚自己的目标何在。她的学生参与了订定模拟考试的阶段性目标，她的责任则是教导

学生为竟试而用功。她的学生也因此学会了如何正确的学习。

所谓改革者，就是那些教育人们享受需求的人。

——哈伯德

彼德处方三十四

彼槽精确法；用明确、看得见或测得到的方式表达日标的具体内涵。

设定的目标最好是既看得见又测得着，这样当目标达成时，人人都能予以确认，而且，

其效果也胜过含糊不得的目标。举例来说，一个旨在提升《益精日志》公共形象的计划，就

没有具体描绘出可看见的目标。相反的，如果直接说明目标的具体特点，就显得明确多了，

例如：（一）一年之内，《益精日志》的办公室与厂房的外部将全面重新粉刷；（二）地面

上将利用草地和树木做一些景观设计；（三）街头报摊都将换上现代又引人注目的新型陈列

架。

每个概括性目标——提升环境品质、美化市容或促进国际了解——都可以用一系列特定

的目标，精确的呈现其具体内涵。“彼德处方”就是特定目标的最佳例子。“彼德处方”的

概括性目标，是“追求更美好的生活，避免攀升到无法胜任的地位”。要达到这个至高理

想，就必须完成每一个特定的、阶段性的“彼德处方”。

光知道美德不够，我们还应该具备美德、发挥美德，咸采取其他方式来修身进德。

——亚里斯多德（Aristotle）

彼德处方三十五

彼徊和平原则：止于至善。

在一个以不断膨胀、攀升为基础的社会中，停下来追求平静的生活，恐怕很难为人接

纳。在一个重视数量、财富、权力大小，并且轻视品质与自我实现的世界里，往往有将膨胀

误解为满足的倾向。

快乐和满足感只存在于“现在”。追求更高的职位或报酬是满足感的致命大敌。未来你

将要获得的东西，不能使你快乐——除非“未来”变成“现在”。当你进入未来时，你就心

满意足了呢？还是你要把满足感延迟到更远的未来才享受？你要到什么时候才享受“现

在”？你能不能停下脚步，尽情享受眼前的快乐？你是否愿意改变欣赏态度，让此时此刻变

得乐趣无穷呢？

要怎么收获先那么裁，所以，说话要聪明点，并随时留心好时机，三思而后行。

——巴特勤

由于人类耽溺在物质名利的妄想中，因此，活在这个世界上，已经变得越来越不确定。

我们耗费了无数自然资源，并制造人口过剩和环境污染等问题，现在又加速使地球变成一个

难以生存的空间。为了让人类保有生活空间，我们一定要停止欲望的膨胀，追求重质不重量

的生活品质。这是当今人类的首要目标，因为唯有它能轻得起时间的考验。

美国人生活的品质，必须迎头赶上美国货的数量。

——肯尼迪

要有不寻常的心智，才能分析看来理所当然的事。

——怀德海（A.N.Whitehead）

理性使人类有别于其他较低等的生物，而且可以使他不致踏上自毁之途。理性不可和智

慧混为一谈，理性是发挥智慧的途径之一。由于人类往往分不清他自己愿意相信的事和事实

的真象，所以他经常误用智慧。

生命中的错误，多半是因为我们试着感觉该从何处思考，以及思考该从何处感觉。

——柯林斯（J．Collins）

各级学校及大学，都教导学生要学会理性思考，但学生出了校门之后，却很少付诸实

行。很多受过良好教育的人，对周围事物视而不见，执意按照心中所想行事。很多企管学院

和管理学的教科书，都在教学生用复杂而公式化的方法解决问题、做决策——但是在日常生

活中需要临机应变时，这些方法完全派不上用场。

长辈对晚辈的谆谆教诲的金玉良言，和罗列一百本好书的书单一样不切实际。

——霍姆斯（O.w.Holmes.jr.）

如果在你过街的当口，有一辆车子迅速驰来，这时你该往前或向后跳并不重要。重要的

是，你必须立即闪开。这个例子说明，在很多情形下，你要有临机应变的能力。

必须做袂择却未做，这件事本身就是一个抉择。

——詹姆斯（W.James）

平时学习和应用理性处事，在必要时可以帮助你学习做出理性的决策。因此，即使在承

受很大的压力下，你也能做出理性的反应。有一位经验老到的驾驶员，在山路弯道上遭遇一

辆失速又占用双向车道的来车时，他很快地把车子转入路肩；车子沿着松垮的砂石路肩下滑

一阵子之后，他终于掌握住车况，把车开回路上。他意识到刚才的事件真是干钧一发。于是

他停下车稍事休息，一边让自己从这幕九死一生的惊魂中恢复过来，一边则回忆刚才发生的

一切。他很惊讶自己竟然能够在这么短的时间之内，’做了一连串正确的决定。

相同的情形如果换成一个没有经验的驾驶员，他很可能会因惊慌过度而乱打方向盘，结

果连人带车一起翻落山崖。

这两个案子的差别在哪里呢？那位有经验的驾驶员，曾经在压力较小的情况下处理过类

似状况。而且也做出理性而正确的反应，所以当他碰到紧急状况时，就能按直觉反应来采取

正确的应变措施。

勇气多半来自经验。

——爱默生

彼德处方三十六

彼德处理法：运用理性决策过程。

在运用理性的过程中，你必须对自己提出理性三问，而且你采取的行动必须和答案一

致。除此之外，其他一切都属于可以提高行动效率的辅助技术，但是，如果你只记得这三个

问题，你还是能够找出真正的解决之道。

理性三问：

1．身在何处？

2．何去何从？

3．如何得知我正朝着目标迈进？

每个人都有头脑清醒的时候。

——史蒂文森（R.L.Stevenson）

●身在何处？

一个“决定”包括决定做些什么，或决定什么都不做。不论是决定回大学完成学业、结

婚、离婚、换工作、经商、退休，或完成业务上的决策，都必须对你所处的时间与地点，进

行切合实际的评估。

你不能从别处另起炉灶，而必须从你目前所在的地方开始，对自己所处位置进行实际的

评估。评估结果不仅能让你看清有没有改变的必要，也可以做为以后参考的依据，看看自己

到底进步了多少。

隐晦不明的暗示，引人联想。其影响有如诱人的芳香气，包惑人心智，使我们的生活距

离事实愈来愈远。

——怀德海

●何去何从？

在看清楚自己身在何处之后，下一个步骤就是确定目标，或是决定该何去何从？如果你

决定要有所改变，那么你预期改变之后会是哪番光景？如果你决定要处理一个问题，那么你

的解决之道必须符合哪些要求？

当你为既定目标描绘出理想蓝图之后，就可以着手研究所需的时间、金钱与精力。此

外，你也应该对替代方案加以仔细评估，这样才算对目标有了彻底而实际的了解。你也许会

发现，自己的目标和原先所想的一样切合实际；也许，为了使理想与你所掌握的资源互相配

合，你必须将目标稍做修正。

做正确的事，比把事情做对更重要。

——彼德·杜拉克（P.Drucker）

●如何得知朝着目标迈进？

如果你想花五天时间，从纽约开车到洛杉矾，你第一天可能要选在俄亥俄州的代顿

（Dayton，Ｏhio）落脚，如果你想用四天开完全程，那么你第一天就必须抵达圣路易市

（St．Louis）。如果你第一天到不了代顿，那么你就得加速赶路，延长开车时间，或者延

长整个行程。开完第一天的行程之后，看看自己跑了多远，这可以做为你衡量进程的标准，

也让自己了解离预定目标还有多远。

很多组织、公司与个人，在完全不评估效率的状况下，不断膨胀、扩张。当销售量下滑

时，公司立刻加派行销人员，却不查究生产线是否出了问题。如果顾客退货量节节升高，他

们就派更多人员检验退货，却不去检查产品的生产过程有无暇疵。行销人员不能创造需求，

他们只能利用需求。检验人员不能提升品质，他们只能找出瑕疵。

既具备移山的技术，就不必依靠移山的信心。

——霍弗（E.Hoffer）

你可以依据事先规划的进度与时间表，和实际进度报告比照，以充分了解自己是否偏离

了正轨，且实际进度报告更可以为你预测未来的走向。如果你只检查目前的位置，知道自己

离出发点远了一点，离目的地又近了一点，那么你还缺乏很多理性系统必备的条件，来帮助

你解决大部分问题。

以上三个问题，旨在使你特别注意如何评估起点、终点和过程。除非你真的是那种没办

法做任何决定的人，否则这三个问题一定能帮助你做成决定。

优柔寡断者，是世间最可怜的人。

——詹姆斯（w.James）

尽你最大可能去找出多套解决方案：你可以从你的想象、梦境、他人的建议、过去的经

验，以及与技术相关的资讯着手。接下来，定出各个替代方案的优先顺序，将各种因素都纳

入考虑，例如：风险、成功机率、可行性、时间性……等等，将第一选择付诸实行。只要一

切按照计划进行，且距离目标越来越近，你就不需要变更原订计划。假使没有发挥预期效

果，你就应该对该项方案重新评估，即使必须予以放弃也在所不惜，千万不要使用效果不彰

的解决方法。当你必须做出更好的决定时，若能及时承认先前的决定较差，并不会留下不良

纪录。

有主意的人才有本事改变主意。

——威斯科特（E.Westcott ）

很久很久以前，美国在远东地区一个叫做“泰夫曼”（Teiv Man）（译注：将Teiv倒

过来是Viet，将Man倒过来是Nam，两字合起来即是“越南”vietnam）的国家，打了一场

未经宣战的战争。当时的战况并不乐观，所以足智多谋的老总统杰克森（L.B.Jackson）

（译注：“杰克森”影射越战时代美国总统约翰逊L.B.Johhson），便请来战地指挥官做简

报。总统先生直视将军的双眼，他说：“魏斯摩兰将军，我们到泰夫曼的目的是什么？”

(译注：“魏斯摩兰将军”影射越战时美军驻越指挥官Weestmoreland，作者将之拼为

Wastemoreland，直译为“浪费更多土”之意，故一语双关）。

将军笔直站着，他回答道：“为了镇压与乎息敌对势力。”

“代价是什么？”杰克逊总统一边从他的高位上向下瞪着将军，一边发出此问。

“四十万大军。”魏斯摩兰边看笔记边说。

“去年此时，你说用二十万人就可以打赢这场仗，”总统提醒他，“我给了你要求的二

十万大军，但是敌对势力却只乎息了一半？”

“不，”将军回答，“事实上。军队抵达之后，敌对势力反而增加了一倍，所以现在比

以前更难镇压了。”

总统说：“如果二十万大军，使抵抗力增加一倍，那么四十万大军，岂不是使抵抗力增

加为四倍。魏斯摩兰将军，依我看这似乎是盲目的投入。”

这次简报过后，总统革了将军的职，把所有军队从泰夫曼撤回。从此以后，“泰夫曼”

这个国家，再也没有在报乡氏上出现

他们决定要优柔寡断、踌躇不前及坚定地随波逐流，并致力于无能。

——邱吉尔（w.Churchill）

彼德处方三十七

彼槽时效法：当机立断、及时行动。

决策的时效性，是决定成功与否的关键所在。决定在马进入仓库前锁门，和马跑了之后

才决定锁门，一样不合时宜。

活了这么久，我已经学会第一次胸有成竹的事，到了第二次还是要三思而后行。

——比林斯（J.Billings）

威尔·李（Wili D.Lee）简直胖得不象话，但最近他一心一意想成为一名登山好手。由

于立志要专精干登山技巧。所以他不辞劳苦，持续地锻炼他的臂肌，以使其强壮地足以支撑

他过胖的躯体。地在附近的小山坡练习了一阵子，而后决定要找一座真正的山去实现他的雄

心壮志。他选定艾尔·卡比登（Ei Capitan）的花岗石巨形头像，做为第一个征服的目标。

在攀登这座险峻巨岩的半途中，他举头仰望，这一看非同小可，他发现攀岩绳索已经磨损得

很厉害，不消多时就要断了。他往下看，看不到任何突出的岩壁或树丛，可以在下坠时拦住

他。于是他当机立断，改用另一条较粗的绳索。

威尔的决定非常正确，但是却失去了时效性。

被迫独立做决定的机会越多，选择的自由也越大。我认为，只有在肩负重任的情况下，

我们才能真正了解自己的想法。

——彼德（T.Wilder）

彼德处方三十八

彼德快捷法：在恐惧与急躁中取得平衡。

感情而非智慧，通常会阻碍一个好决策的产生。恐惧与急躁是人类心理上的两大障碍。

一般人通常可分为两大类：一种人老是犹豫不决，一种人则爱骤下断论。

有犹豫不决倾向的人，认为自己有条不紊，但在别人眼里，他却显得优柔寡断。相反

的，速战速“决”的人也许自认为活力十足，而别人却认为他卤莽行动。事实上，每个人在

做决定或解决问题时，应该三思而后行。

消磨时间，你也消磨了事业。

——福布斯

赛席夫（N.D.Cysive）和罗曼·坎·肯德尔（Roman Kandel），是运动用品制造业界的

死对头。双方都认为，滑雪车市场将会迅速增长，所以都决定要趁此良机大捞一笔。

赛西夫采取的第一步，是对几个可能的工厂预定地进行调查评估。他找到五个中意的地

点，这五个地点都很接近原料供应地，都有潜力十足的芳工市场，而且都是雪乡——因此，

交通与行销经费都会在合理的范围之内。赛西夫无法决定到底要选哪个地点，因为每个地点

的主要条件都相当接近，所以他再深入调查，研判哪个地点最好。地请顾问公司进行调查，

公司内部也同时展开一项内部研究计划。结果，两边各自选出了一个最佳地点。赛西夫又花

了两年时间研究地点问题，但是仍然无法决定设厂地点。

再让我们看看罗曼·坎德尔的情况。罗曼迫不及待的要开始生产，所以直接请房屋中介

公司帮他找个厂房。成交之后，罗曼马上着手生产。但是，该区附近根本没有承包商，所以

他必须向几百英里外的机械公司订购机器。之后，有意向他购进滑雪装备的经销商，又因为

找不到工厂地点，无法检验产品样本。

最后，滑雪装备市场被行事不过分急躁、也不过分小心的企业家占领了。出师不利的赛

西夫和坎德尔，把所有罪过都推到属下身上，并指责他们无法克竟其功。

在所有诗词文章之中，最令人振奋的话语莫过于：“及时行动。”

——亚当斯

除了急躁与恐惧之外，人类心理上还有许多与理性无关的偏执情感。

埃文·佛尔（lvin B.Fore）试图从经验中找寻解决之道，地或许是想找寻确定感，也

或许是为未来找个借口。他检讨过去所有做过的决定，然后从成功的前例中找到解决之道。

埃文是全国最顶尖的电视节目制作人。

托普思（I.M.Topps）一向以自我为中心，所有决定都必须有利于他的阶级与地位。他

对任何决定从不反悔，即使自己支持的理念早已证明毫无希望，他仍然愿意投入大量资金，

托普思是支持艾得索公司（The Edse1）继续营业的最大赞助人。

哈摩尼·佛雷尔（Harmony Forall）深信，人人都应该拥有一个愉悦的工作环境。任何

可能使员工产生叵感的决定，他部不予考虑。只要不激怒任何人，做什么都好。哈摩尼的职

务是预算规划。

亚特·艾克利斯（Art Icles）非常注意文书格式。他认为最佳解决方案只能在精装书

里找到；印刷精美的贸易杂志，可以找到次好的资料；平装书正好符合标准；公司行号出的

报告只勉强及格，而且一定要打字成一式三份才行。如果不符合以上水准，一切免谈。亚特

是急难救济基金会的主任。

邱尔（N.C.Cure）。老是心存恐惧。他对所有提案的一贯反应是“我才不要冒这个

险”，或是“不要兴风作浪”。邱尔是公共卫生局的调查员。

瑞普·桑德（Rip A.Sunder）是个天生膨胀家。只要做过＋事，瑞普会要求照旧再做。

如果做一点不够，他就要求再做更多。瑞普是军事界素负盛名的智囊团成员之一。

也许人类在改造环境之后，终将回过头来改造自己。

——迪朗（w.Durant）

波德处方三十九

彼榴精简法：以解决问题做为决策导向。－解决问题最简单的方式，就是“选择”。在

一个解决方案所有的必要条件中，“简单”应是名列前矛者——它不仅具备许多不为人知的

优点，也避免了很多潜伏的危机。

许多人失败的原因无他，只因认为基本原则不适用于他（11。

——奇雄（M.L．Cichon）

彼德处方四十

彼德分离法：将解决方案和人事问题划分清楚。

几乎每个解决方案都难免牵涉到人事问题一一这也多半是使你无法完全按照计划行事的

原因。首先，你应该先确定目标，然后再决定做哪些调整，以使解决方案既顺利又实际可

行。如果你无法克服根深蒂固的成见，最好能够弄清楚这些成见为何，并做好万全的准备。

我没有一丝成见。每个人我都一样恨。

——菲尔茨（w.C.Fields）

哈泼·蓝登（Happy Landon）是益精市社区活动处的处长，他认为少数民族区应该成立

一个由他们自己经营的企业。由于各个少数民族间的竞争相当激烈，为了满足每个民族的需

求，因此必须再设立一些企业。哈泼请他的商业顾问优先解决这个问题。顾问们建议，在少

数民族区的中立地带的中心位置兴建一座制衣厂，从总经理、经理、监工到工人等，各级工

人都必须平均雇用各少数民族的人。当这个计划付诸实行时，媒体借机大书特书，把它形容

成一个成功的整合典型。

从一开始，服装公司就漫无头绪。每位总经理对式样、标价都各持己见。属下也不遵守

指示，因为每个人部依恃和自己同一民族的上司做靠山。经过一番痛苦不堪的折衷过程才制

造出来的衣服，却不得顾客喜爱。营运了十八个月之后，工厂终于倒闭。少数民族合作计

划，也遭受到严重的打击。

“偏见”就是证据不明、变化无常的意见。

——比尔斯

哈泼·蓝登上了宝贵的一课，所以他决定再试一下。这次，他决定把“商业成功”放在

优先位置。他召集了一个少数民族委员会，并且告诉委员们，地绝对不会筹办一个从汗始就

注定失败的计划。如果他们想拥有由少数民族亲自经营的企业，各部门主管就必须提出可行

的方案，并敦促自己所属的族群支持既定计划，即使有时候权力与职位的分配不尽然完全合

乎平等原则，公司所得利润将由所有族群共同拥有，并借此为其他族群开发新事业。

在否决及淘汰了无数据案之后，委员会终于决定，在黑人区设立＋个纸制品工厂，而且

工厂上上下下员工大多为黑人。至于其他少数民族，则必须购买该厂产品，以大持该厂之营

运。当工厂业绩渐入佳境之后，所有少数民族郊对这项计划信心十足，而且热烈支持哈

泼·蓝登的新计划。

唯有亲身参与提升人类共同福扯的工程，人类才会有尊严

——米克尔约翰（A.Meiklejohn）

彼德处方四十一

彼德承诺原理：当心做出一个没有人赞同的决定。

“机会”是世界上最难掌握的东西。它很少叩两次门，有时候它连一次也不叩。相反

的，“不幸”却总爱在你不注意时趁虚而入。对于机会和潜伏的危机，你部应该特别留意。

超过某个限度之后，宽容便不再是美德。

——伯克

一九四八年时，雷明顿·蓝德公司（Remington Rand）从发明电子计算机的约翰·莫党

立（John Mauchly）和约翰·普瑞斯波。艾克特(John Prcsper Eckert)手中，买下了优尼

瓦克公司（UNIVAC）。当时，他们对电脑市场的竞争性毫无概念。

雷明顿。蓝德公司（现改名为司派瑞·蓝德，Spererry Rand）并没有小觑数位计算机

市场的潜力，但是优尼玩克只是该公司庞大组织中的一个部门而已。雷明顿·蓝德公司为了

使优尼瓦克融入公司既有体系，并与其他部门合作无间，可谓煞费苦心。他们认为，优尼瓦

克要和其他部门采用相同的管理方式、行销策略和顾客服务标准。但是该公司的高层决策人

员却不了解，数位计算机是一个完全不同的市场——它本身其实就是一项新兴工业。

由于雷明顿·蓝德公司倾全力改善一切营运细节技术，使得沉睡中的国际商业机器公司

(Internationai Business Machine Corporation IBm ）也为之惊醒。IBM从－九五○年代

对电脑市场的零占有率开始白手起家，到后来几乎独霸电脑市场的盛况，这使很多人以为，

电子计算机是IBM发明的。雷明顿·蓝德因对市场的无知所造成的损失，远超过福特汽车赔

在艾得索公司和通用动力公司（Generai Dynamics）赔在880飞机上的损失，也超过所有教

科书里因工业导向错误而造成的损失。

如果你在老虎出没的地方猎免，就必须睁亮双眼、慎防虎踪，但是如果你是猎虎，就不

用担心免子了。

——斯特恩（H.Stern）

彼德处厅四十二

彼德效力法：勇于行动。

理性思考可以厘清思绪，即使是最懦弱的人，在经过一番凋教之后，也能学会如何使思

路清晰无碍。有理性而无行动者只是一个懦夫。一量决定好该做什么之后，你就该全力以

赴，使理想落实。如果你清楚自己身在何处，该往问处去，没有任问事能阻挠你的旅程——

恐惧、怀疑和嘲讽部不能。不管计划的砚模多小，只要你方向正确，一旦踏上征途，你就离

梦想越来越近了。

没有一个伟人抱怨自己缺乏机会。

——爱默生

无论你志向何在，首先，你一定耍确定目标，然后想象一下目标达成之后的情形，看看

自己是不是真的喜欢这个目标。当然，先决条件是你不能欺骗自己，或满脑子一厢情愿的想

法，因而对现况认以下清：——你应该踏实的认清真象。理性思考为你绘制出向前迈进的蓝

图，也能使你免于“最终职位症候群”。

拥有全世界也不满足的人，现在只要有一个坟墓就能满足他的野心了。

——亚历山大大帝墓志铭

注释

①此处名称及人名均非虚构。

老人与会星受人尊崇的理由相同：他们都有长长的胡子，也都假装能够预知未来。

——斯威夫特（J．Swift）

有史以来，人类便利用各种神秘的方式，企图预知未来。尽管没有任何方式能真正增加

预测未来的能力，人类依然对这些非理性的方式执迷不悟。水晶球、看手相、占星术、玩纸

牌等方法，其目的部不外乎抓住想象力，一旦偶而碰巧说中了，人类就一厢情愿地坚信，它

们的确具有一股神秘的力量。透过神奇与神秘的方式，并不能获得可靠的预测，但是科学预

测未来事件的能力却一日千里。

马林诺夫斯基定律（Malinowskis Law）：从文明赋予我们的安全高处往下看，就不难

发现所有魔术的简陋与荒谬。

所有科学部离不开因果关系。每一种科学的发现，都增加了人类预知的能力，他因此更

能掌握未来。

我们所谓的理性，充其量不过是找理由坚持既有的信念。

——罗宾逊（J．H.Robinson ）

真正的科学，奠定在对客观事实精确的观察上。然而很乡所谓的社会科学，却以主观意

见、一厢情愿的看法，以及空洞的理论为基础。

暖昧不明之事我们终有看清的一天，若欲了解显而易见的事，反而费时更久。

——莫诺（E.R.Murrow）

社会科学和自然科学一样，观察越正确，预测也越精准。直接观察人类行为，为预知员

工动向提供了最佳素材。

受益于忠告，比提供忠告需要更大的智慧。

——柯林斯

根据诸多事例显示，人事案通常具有关键性地位，但也最容易出错。挑错人选往往会使

最完美的计划全盘皆错。甚至损及一个组织在科学、技术或工业方面的能力。

说比做容易，除非你有口吃。

——柳敦（R.Lewton）

人人梦想拥有彻底或乌托邦式的安全感，但我们都心知肚明，这是呵望而不可及的。我

们生活在一个不安定的世界里，而人类自己就是其中最大的谜团。这种情形不会改变，因为

人类永远无法完全客观地研究人类本身。

哈佛定律（Harvard Law）：在严密控制压力、温度、音量、湿度，以及其他变数的情

况下，人体内的器官仍然会随其所欲，为所欲为。

——萨斯曼（A.s．Sussman）

彼德处方四十三

彼德或然率：科学方法与预言的天赋，都只能概略描绘出未来事物的轮廓。

决定不做决定，这本身就是一个决定。当我们必须在是否提拔一名员工，是否雇用一名

求职者，或是否调任一位委员之间做一定夺时，我们多么希望预知后事如何。事实上，我们

能做的只是做一个正确的选择，并提高它成功的机率。

在结果受到考验之前，任何想法都只是梦想。

——莎士比亚

莱特（B.Wrillht）是益精绳索制品公司旗下一名优秀的管理人才，身为总裁的抖里不

利（C.Clearly）接获莱特辞呈时心里明白，他绝对找不到另一个足以取代莱特地位的人。

他了解莱特透过富有创意的领导方式，为公司贡献良多。科里尔利深知，接任莱特职位的

人，也必须对公司有独特的贡献才行。所以他选上纽曼（A.Newman），纽曼过去不但展现出

非凡的行政能力，也对民权问题兴趣浓厚。纽曼走马上任之后，成功地在他管辖的部门里，

为益精市少数民族工人提高厂就业机会。科里尔利和公司里其他高级上管，都对纽曼赞不绝

口。因为他为公司开辟了一条适应变化中社会的新路。

发展完全、形象完美的人，从严格的科学标准来看，是人类可知的最高等现象；至于那

些具备个人风格的人物，则是全世界最宝贵的财富。

——赫胥黎

马格纳斯·佛格（Magnus Fogg）是完美白蜡推进器公司的总经理，他终于找到一个能

够取代赛乐（D．Seller）的人选，赛乐的职位是国际业务经理。佛格最后决定提拔负责益

精市业务的业务经理史林姆·皮肯斯（Slim Pickens），佛格告诉皮肯斯，他非常满意赛乐

的表现，所以要皮肯斯凡事萧现曹随，结果史林姆·皮肯斯几乎大半的时间，都花在揣测赛

乐可能怎么做，另一半时间则用来遵循赛乐不尽恰当，甚至早已过时的管理方法。

对那些仍嫌“足够”不够的人而言，没有任何事是足够的。

——伊比鸠鲁（Epicurus）

彼德处方四十四

彼德明确法：在选择或升任每名人选之前。先认清工作性质。

无论是捕犬师和棒球捕手、行销工程师和建筑工程师、推销员和业务经理，每种工作必

备的技术、才智和性向都各有不同。

工作职衔通常相当缺乏明确性，因为即使职衔相同，每个公司、机关对那项工作的实际

要求与期待，都不尽相同。

如果不用文字下定义，定义应该是件好事。

——卢梭（J．Rousseau）

益精速记学校的教务长莎拉·贝伦（Sarah Bellam），决定提拔一位老师担任新设的教

学协调人一职。索菲·陶曲（Sophie Tutch）和戈达·嘉登（Gerda Jobdun），是学校里两

名杰出教师。学生非常喜爱索菲·陶曲授课的自由作风，因为他们能尽情讨论感兴趣的话

题。在她班上，多半任由学生主导上课内容。而且索菲·陶曲也不象戈达·嘉登那样，严格

要求学生准时交作业。嘉登小姐的学生，虽然速记技巧较好，但是，当莎拉·贝伦举办学生

投票选举最受欢迎的老师时。索菲·陶曲却高票当选。出任教学协调人之后，索菲仍然不改

其含糊没有秩序的作风。她有能力赢得最受欢迎的老师的头衔，却没有能力做好一名行政人

员。

唯一不因他人奉承恃宠而骄者，是一位名叫丹尼尔的优太人。

——普伦蒂斯（G.D.Prentice）

麦邱里可抛式产品公司由于快速增长扩张，所以新设了一个行销副总裁的职位。公司的

总裁黑斯提（B.Hasty）指示，要立刻找人出任此职。一向在行销部埋头苦干的奥斯陆·勒

纳(Ｏislo Lesrmermer)雀屏中选。黑斯捉松了一口气！他说：“咻！心里那块大石头终于落

地了。”接下来，奥斯陆·勒纳证明了一件事：勒奋的员工，个见得是优秀的员工，黑斯提

为了处理奥斯陆管理不当所产生的问题，只好另设一个新的职务——行销助理副总裁。他宣

称：“这是一个要职！”“我们必须赶紧找人来做！”于是，另一个无辜的受害者，又因为误

导而登上了他无力胜任的职位。

能象别人看我们一样看清自己，

是一种多么伟大的能力啊！

——伯恩斯（R.Burns）

彼德处方四十五

彼槽证明法：购买前先试用。

当你找到明确目标之后，不妨尝试各种方法，以选择一个符合各项要求的最佳方法。

没有创意的人可以挑出错误的答案，但是要有创意的人才能挑出错误的问题。

——杰（A.Jay）

斯丹·多菲什（Stan Doffish）是一名工程师，负责管理益精市街道交通线条标志的油

漆工程。他详细记载街道与高速公路路面的状况，列明必须选用哪种涂料，丙将记录交付涂

料商，并订购少量指定涂料。多菲什在益精市街道广试漆涂料，他从试漆结果中选出效果最

佳者，并大量订购。地对自己选出的涂料信心十足，而且相信使用结果一定相当良好。

科学就是集合一些成功的配方。

瓦莱里（P.Valery）

在决定一桩人事案时，也经常有人套用为益精市街道选择涂料的步骤。

只有在复杂的脑袋里，才找得到非常简单的概念。

——古尔蒙（R.De Gourmont）

弗兰西斯．盖（Francis Gnye）开了一家全益精中最有格调的美容沙龙。在几位名女人

都成为他的老主顾之后，他开了第二间“盖先生沙龙”。第二间沙龙由盖先生的助理普朗先

生（Mr．plume）主持，由于他经营得法，盖先生决定再开第三家沙龙。盖先生与普朗先生

商量可能的店长人选。马歇尔先生（Mr·-Marcell）发艺不错，但只能吸引年龄较大的妇女

顾客。布芳先生（Mr.Bouffant）有一流的服务态度，但是他不愿意变化发型，为的是要节

省时间。席克先生（Mr．Chic）是个理想人选，他有创意、摩登入时、英俊又随和。盖先生

准备立即向席克先生提出担任店氏的请求，但普朗先生主张还是谨慎行事的好。普朗先生表

示：“我马上就要轮休了，你何不在找休假这段时间，考验考验席尧先生的管理能力。”

当席克先生得知，他有机会担任三个星期的代店长时，不但雀跃万分，而且信心十足。

普朗为席究做了一次钜细靡遗的简报，然后就背起包袱渡假去了。出任代店长的第一天，席

克先生打了十二通电话给盖先生，向他请教一些例行事项。到了第二天，席克拨电话向他讲

沙龙助手的小报告。两个星期之后，他的电话占了盖先生绝大部分的时间，谈话的内容则不

外乎同事之间的关系、勾心斗角的情形、有关公司的琐碎问题，以及他个人对工作的诸多抱

怨等。

这段试用期显示，席克缺乏一名管理者应该具备的稳定情绪，他喜欢抱怨却不愿意解决

问题。

三周的试用期并没有让席克完全发挥他错误的管理方式，但这已经明白显示出他的弱点

何在。

我们把自己整理归类的小部分无知，称之为知识。

——比尔斯

在一般情形之下，主管大多有机会在提升一名员工之前，观察或试探他是否具备胜任该

职的能力，但是把握试用机会者却少之又少。

最常见的情形是，男人往往把一流的清人，升格为二流的老婆。我们没有机会试验未来

的配偶，在成了共同持家、砚划预算的伴侣之后，戎在压力很大的婚姻生活厂，她们的表现

会如何。许多女人也把一流的男友，升格为三流的丈夫，她们在结婚之前一样没有试婚机

会，好观察彼此如何面对未来的婚姻生活。

头脑简单的赛门对卖派的人说：

“让我尝尝你的派吧！”

——西蒙（S.Simon）

彼德处方四十六

彼德预演法：暗中进行考验。

在现代组织中，很少发生撤销升迁命令的事例。正因为如此，最好在耀升一名员工之

前，先暗中测验他是否堪当重任。

从庄严到可笑仅一步之隔，但想从可笑庄严却无路可行。

——福伊希特万格（L.Feuchtwanger）

班·费希尔博士（Dr.Ben E.Fishel）是益精市学区的督学，他眼前有个难题：向教育

委员会推举一位出任新设小学的校长入选。有两位杰出教师都取得了教育行政学位，因此两

人势均力敌。班·费希尔分别约谈了这两位老师，并请他们淡谈自己的教育理念和立场。葛

丽丝·劳佛乔艾（Grace LoveJoy）小姐和瑞德＋怀特布鲁（Red Whitenblu）先生部以标准

答案作答，例如：教育反映了社会的价值观，以及学校应该遵照国家最基本的政策，教导学

生认识何谓民主程序。他们两人异口同声地强调，他们爱护孩子，尊重家长。到目前为止，

费希尔博士很难从两人的访谈中，分出高下胜负。

于是，班·费希尔博士分别交给两位候选人一叠笔记与信件。他说：“很遗憾的，我从

来没有修过任‘何新式的教育行政课程。这些都是各校校长上周交给我的问题信件。你们能

不能帮我看看？请将全部资料过目一遍，再告诉我你们对每个问题的看法。”他手上的第一

封信内容如下：

亲爱的校长：

我是奥图·胡德，是“益精健身房”的老板。我的生意最近因为不公平的竞争，而越做

越差。我的儿子麦克·胡德说，昨天老师对他体罚，原因竟只是他推倒了几个在走廊上档路

的小朋友。

我是个纳税义务人，我出钱是让麦克受教育，而不是受体罚。我不知道他为什么要打其

他小朋友。他常常打人，但是只要被我抓到，我一定会把他老老实实地毒打一顿。我相信我

揍他的程度，足以让他不敢再打其他人。

修理他是我的责任，但是我想老师应该运用、心理学来教导他。如果老师学了心理学也

不过如此，那么师范教育有什么用处呢？

——奥图·明德敬启

葛丽丝，劳佛乔艾小姐说：“费希尔博士，我想找会打电话给胡德先生，要求见他一

面。我会对他的生意表示关切之意，但说话的焦点则放在麦克的问题上。我还会告诉他，该

学区内设有咨询商与心理辅导服务，以便于他妥善利用。”

费希尔博士问劳佛乔艾小姐，她为什么不提体罚的问题。她的答覆是：“除非胡德先生

提起，否则我不主动提出。因为他可能借机倾泄，他因麦克偏差的行为而引发的挫折感。这

封信可能就是一个求救讯号。”

瑞德·怀特布鲁先生说：“这就是现代家长的问题所在一老是喜欢批评老师。他们懂得

教育是什么吗？胡德连自己的孩子都管不了，还好意思批评学校的管教。’，

费希尔博士请教瑞德·怀特布鲁，他会如何处置这封信。地回答：“我会回胡德先生一

封信，并在信上引述本州学校法第四○二条D项第六款：‘教师得使用合法父母所有的管教

权。’我想，这就可以让奥图·胡德心服口服了。”

葛丽丝·劳佛乔艾小姐运用高度的谅解和札实的教育理念，为信中的问题提出明智的解

决方式。而瑞德·怀特布鲁的回答不但充满敌意、缺乏谅解，而且提出的意见甚至会招致反

效果。

班·费希尔博士非常荣幸，有机会可以事先了解葛丽丝·劳佛乔艾小姐处理问题的作

风。她当上益精市小学校长之后，不但备受该学区居民的爱戴，而且也博得了学校里老师及

学生的尊敬。

当“爱”与“技术”携手合作时，且让我们拭目以待一件杰作的诞生。

——瑞德（C.Reade）

运用“彼德预演法”的机会比比皆是。你可以请求员工协助解决高层次的工作，可以提

出一些问题，请地设想解决之道。透过类似的练习问题，你可以对员工有较深入的了解，以

判断他是否能胜任新职。

以小见大。

——塞万提斯（M.De Cervantes）

任职于国际贷款与信托公司的龙尼（B.Loanee），是一流的帐务人才，每一分钱的来龙

去脉他部记录得清清楚楚。该部门的经理比尔·福德为了奖励地优异的表现，于是决定升他

为贷“款顾问。龙尼接任新职后，证明一名杰出的会计，并不一定是一名杰出的放贷昔。但

是，他对每家公司如何冈误用资金，而终至破产的经过，倒是记录得完整而详实。

无痕轮胎公司的新任督导了解到，公门的营运状况已经跌入了谷底，冈此他决定力冈振

作，求新求变。改变之一”就是拔擢表现优异的会计希福（D．Sifer），出任一项管理职

务。结果证明，希福是数字天才，但对于管理人事却非常低能。

成功曾使许多人失败。

——亚当斯（C.Adams）

彼德处方四十七

彼德戏剧法：模拟未来状况。

“角色扮演”往往能抓住实际状况的精神，而参与者也会表现出将来遇到类似情形时，

他所可能采取的措施。

团体动力、社会剧以及心理剧。全是没有脚本可循的角色扮演活动，大多数参与者的表

演，部和他们在真实生活中的行动相去不远。管理发展界已经开始受。益于这类模拟训练，

而最好的运用场所是工作坊之类的研讨会。在此，参与者都非常能够进入状况，而巨轮流扮

演不同的角色。每个人都有机会扮演管理者的角色，和心胸狭窄、要求繁多、爱抱怨、爱淮

媚等形形色色的员工周旋；或者扮演不体恤下情，又反复无常的上司。这些模拟演练能够相

当真实地反映出，每个人在碰到实际状况时的反应。透过角色逆转与扮演不同角色，参与者

就有许多机会增进演技。参与者也许会扮演一个经理，学习应付谷式各样的人物，例如：野

心劲勃的竞争对个、要求严苛的总经理、挑剔难缠的顾客和不负责任的属下，地会从各种演

练机会中，反映出他碰到真实状况时的可能反应。

别相信袋子上的标签。

——富勒（T.Fuller)

彼德处方四十八

“彼德请愿法：尝试临时实验性升职。

当一个人从他胜任愉快的职位，被调升到一个他无法胜任的职位时，真是一个悲剧性的

错误。想把他降回原职，几乎是不可能的事。

如果处理得当，就可以将尝试性升职运用在类似情况中。当公司出现空缺时，符合资格

的人就会受邀申请试用。在试用期间，公司鼓励他尽量提出个人的感受、满意程度与挫折

感。在试用期接近尾声时，这名有希望升职者就能做一番实际考虑，决定自己要继续留任，

或者退回原职。但是这种情形，只可能发生在以健康的态度看待人性化价值观的组织中。重

视“往上发展”的传统价值观，会对“彼德请愿法”的运用，产生若干限制与阻力。

深思熟虑并非蓄意拖延。

——圣经德训篇

彼德处方四十九

彼德宣导法：培养新人选。

让有希望升迁者为未来做好万全准备，就可以大幅提升他胜任的机会。

“当一名推销员升格为经理之后，他必须培养出一套全新的工作技术与态度。他必须学

会在规划行销领域、促销活动，以及记录系统的同时，也能处埋一些抽象或象征层次的问

题。身为一名管理者。地要透过别人的成就获得满足感。许多杰出的个人表演者，很难从独

立完成工作的角色，转换去管理他人。

一位工程师也许表现优异。天赋过人，而且在解决技术性问题方面，有一张令人慑服的

漂亮成绩单，但如果他升任管理职务就可能会变得毫无耐心、傲慢自大。尽管他做事能力很

强，他仍然需要加强管理人事方面的能力。

若想帮助推销员、技术人员、工程师或其他专业人员，成功地转型为能干的管理者，第

一个步骤是先界定工作的性质、必备条件与成功的因素，以便于升职者订定目标，并评估工

作表现。推销员和工程师往往认为，升职不但能提高名望与薪资，也是一个成为具有权威与

高位的推销员与工程师的大好机会。为了避免产生类似误解，升职者最好能够认清，过去的

工作和做一名贤能管理者的职责，简直有天壤之别。身为一名管理者，地再也不能因自己精

湛的专业表现获得满足感。他必须借由动员、发展及整合部属的工作，致力于整体的共同目

标，而后，才能从部属的整体表现中获得满足感。

事前和可能升任的经理人选，讨论一名管理者在管理、态度和行为等方面所必备的基本

条件，可以提高他成功适任的机率。有些人也因此发现，自己不适于担任管理性质的职务。

但无论如何，事前的宣导都能提升未来的表现。

任何使世界更人性化及更理性化的事，皆可称之为进步，这是我们唯一可供衡量的尺度。

——李普曼

彼德处方五十

被倔理解法：用第三只耳听。

当一个组织要征选新成员，或拔耀组织内的老成员时，“面谈”是相当受欢迎的一种征

才方式。

在我称之为“征才启示U”的事件中，应征者是一名正在求职的失业者。事实上，他是

想从“无业”阶级，升格为，‘适才就业”阶级。“适才”是个相当主观的字眼。你永远不

知道，求职者是否会将你所提供的工作机会视为歼级。有时候，你必须在很短的时间内，评

估求职的“急切系数”(Desperation Quo-tient），以决定该提供什么工作给地。

在“征才启示E”中，应征者已经拥有一份工作，现在他求职的目的，是想在你的组织

里寻求升迁机会(体系内升级)，或者他想从另一个体系跳槽到你的体系中（跨体系升级）。

一名干练的面谈者，能够正确地应用体系设定的标准，判断哪一名人选适任，或合乎升

级条件。面谈是评估人选的过程中，相当宝贵的一环。你可以借此判断，是否满意应征者的

谈吐与风度。请切记，这只是你个人的主观意见。此外，面谈不能取代我们先前讨论过的一

些技巧，也不能因此而忽略了应征者的学历背景、技术能力、推荐信、工作纪录，以及医疗

报告等资料。

重头戏在面谈

每一次的面谈，其实都是一场小型的剧场表演。应征者卖力扮演能干的雇员，面谈者则

是评估其表现的剧评家。

谨慎的应征者会事先揣摩他将扮演的用色。他相当了解这个体系对能力的定义为何，这

层认知就成为其刻划能干的雇员这个角色的基础。面谈者所能做的，只是判断应征者在面谈

期间的表演成不成功。对于应征者是否能经年累月地继续扮演这个角色。甚至连他是否愿意

扮演这个角色，面谈者根本无从得知。且让我们看看，应征者如何应付老练与无能的面谈。

●无能的面谈者。

无能的面谈者不了解，应征者在扮演一个角色。他把应征者的面具，误认为是他的真面

目。因此面谈才刚开始，他就决定自己喜不喜欢这个应征者。

这还算不上是眉来眼去。

——班克黑德（T.Bankhead）

奈尔（C.Nile）要找一个新的仓储经理，他心目中有二个人选：斯特罗姆·吉马杰

（Strom Gimage）和尼克·亚罗登（Nick Alodeon）。奈尔在面谈中发现，斯特罗姆和于一

九三○年初期创立该公司的弗雷德·芳德（Fred Foupder）的相貌竟然如此神似。结果，斯

特罗姆·吉马杰中选，仅管尼克·亚罗登的能力较强，而且也有多年工作经验。

这个例子显示，任用标准往往取决于外表而非能力。

世间事难明其究，脱脂奶充当奶油。

——吉尔伯特（w.Gilbert）

一位无能的面谈者在评估应征者时，不考虑他的潜在能力，而完全根据个人对体貌、宗

教、种族、政治、礼节、年龄，性别等的特别偏好。

不要过分相信标签，

它们常常鬼话连篇。

——斯珀吉翁（C.spurgeon）

亚普莱（B.Upleigh）是邓博士化学公司雅菊芳香剂部门的人事经理，他与前来应征消

费者公关主任一职的弗兰克·耐斯（Frank Ness）进行面谈。亚普莱对法兰克的坦率与诚实

留下了深刻的印象。

当上消费者公关主任的弗兰克，经常制造纠纷。地向记者承认，的确应该禁止使用喷雾

式罐装芳香剂，因为吸入之后将危害人体健康。他还进一步承认，他不确定雅菊芳香剂是否

会引起皮肤问题。他甚至宣称，如果邓博士成功地发明了制止流汗的方法，地一定要等到发

明出抑制身体其他功能的方法后，才可能罢手。弗兰克·耐斯最近又备受非难，因为他告诉

普腾镇静剂公司的创始人普腾（Potent）先生，说他有汗臭味。弗兰克过分诚实的态度，已

超过亚普莱给他的职位极限。

不要雇用一名化学工程师为你泡咖啡。

——马格利斯（A.Margolese）

史多·皮德（Stu Pidd）是益精市立学校的体育指导，他和前来应征棒球教练的瑞吉尔

（B.Ragger）面谈。瑞吉尔说：“我训练前一个球队时，守备及打击这九个位置我全盯得很

紧，打击、守备、投球、盗垒我样样都教。几乎每一次比赛，我都让他们胜利而返”。

但是当他走马上阵之后，大部分时间却都花在重述他过去的光荣史，以逗孩子们开心，

反而很少训练孩子发挥体育天赋。

人类最不善于控制的是舌头，节制欲望反比节制说话容易。

——斯宾诺莎（B.Spinoza）

●老练的面谈者

老练的面谈者相当清楚，应征者是在扮演一个角色。他想尽办法揭穿他的假面具，以看

清他的真面目。地知道，坐在面前这位光鲜整洁的应征者，可能费了一番工夫才让自己完全

从睡梦中清醒过来，然后刮面、洗澡，而且还特别为了这次面谈把衣服洗净烫平。

老练的面谈者绝不骤下断语，他总是仔细地聆听。他倾听应征者言谈的内容，并且用第

三只耳分析他的语气。他要听出，应征者是否真的是胸有成竹地在扮演能干雇员的角色，或

者，他其实是在大吹牛皮，企图极力掩饰他的不安与无能？应征者的紧张，到底是出于对面

谈经验不足，或者，这正好显示出他的“急迫系数”呢？他的抱负与忧虑何在？他的表演是

否和他的经验吻合，或者面谈中已显露出些许矛盾之处？

你看了东西会问：“为什么？”但是我看到前所未见的东西会问：“为什么不？”

——萧伯纳

●心理测验

把心理测验视为指标的作法，已经被过度滥用与误用，所以无法在有限的篇幅内，说明

心理测验的优缺点。性向测验的光驱者；根本对面谈、工作纪录，或推荐书这类主观伪评估

方式置之不顾。但是现在看来，测验本身其实也相当主观，它反映出收集测验资料者的个性

与偏见，而测验的内容与主题也难免失之偏颇。因此，测验结果不能取代人为判断，但是他

们至少可以为决策过程，提供一套客套的评估标准。

性向测验显示，你将会在你父亲当老板的那一行飞黄腾达。

——希勒（Ｐ.Sieler）

预测人类行为绝非易事，能干的管理者，必须懂得如何视情况去运用恰当的“彼德处

方”。但是，假如这名管理者已经无法胜任本身的职务，那么不论他应用什么技术，终将无

力回天。测验结果或许不能尽如人意，能力很强的应征者可能被拒门外，有些人也许会被升

到力有未逮的职务，另一些人也许根本就不适任。但无论如何，无能的管理者，偶而也做出

正确决定，这和猩猩乱敲打字机，凑巧拼出一个正确的同的道理一样。

以系统化思考来厘清规模庞大、混洗不明的问题，本来就令人望而却步，这也是许多企

业家——天生的活跃者——最不愿触碰的烫手山芋。但是，如果他们想管理事物，而不是被

事物所管理，这是唯一的选择，别无他途。

——鲁凯泽（w.Rukeyser）

当代的问题在于，只有路标而无目标。

——充龙伯格（L.Kronenberger）

在进入报酬动机之前，首先你应该（一）了解你企图达成的目标；（二）运用理性思

考；（三）预测结果。唯有这么做，你才能借报酬来改变行为。

我要改变事情、我要看见事情发生，我不要一味光说不做。

——加尔布雷斯（J．K.Galbraith）

从前的人大多必须工作以维持生计，他们的报酬是获得温饱。而对奴隶而言，工作可以

使他们免受皮肉之苦。社会的变迁与科技的进步，已经使这种情形大为改观，现代人不再需

要为了免于鞭打、饥饿之苦而工作，因此现代社会讲究的是更人性化、更复杂的报酬方式。

世界上所有美丽的感情，都比不上一个可爱的行动。

——洛威尔（J．Lowell）

报酬的最终目的是刺激能力。如果我们的目的是使人类文明，使国家或各大组织，免于

体系萧条的危机，那么每一个层级体系都应该任用人道主义者。在使报酬奇迹完全发挥最大

功能之前，最好深入了解一个动机旺盛、有责任感，能力也很强的人道主义者的发展过程。

我的母亲很爱小孩——如果我是个好孩子，她一定什么都愿意给我。

——“马克斯（G.Marx)

在良好的环境下正常发展的孩子，将会发展成一个有竞争能力、会关心别人、能够爱人

与被爱，并且具备强烈动机追求有意义目标的个体。

婴儿真是人类好的开始。

——赫罗尔德（D.Herold）

从出生到头几个月，婴儿主要是因为身体需求获得回应而产生满足感。当婴儿饿的时

候，他会采用各种方式来表达不满之情，例如：哭泣、脸部表情、身体紧张，以及舞动手脚

等。一旦被喂食，他的哭声就停止，不仅身体放松了，脸颊也因为心满意足、呼吸加深，而

变得红润丰满起来。

在婴儿时代早期，身体的接触也能带来满足感。婴儿对拥抱、轻拍与抚摸的满足程度原

本不比食物强，却因为它们时常与食物伴随出现，而逐渐增加了重要性。妈妈在喂宝宝的时

候，将他轻轻拥抱依偎在自己温暖的身体上。身体接触与喂食的同时出现，增加了宝宝的满

足感，经过一段时间之后，只要抱抱宝宝，他的满足感便会油然而生。

如果一位慈爱的母亲一边给宝宝进食、喝水，一边抱他、亲他、摇他、拍他，对宝宝来

说，这个阶段的社会接触便充满了满足感，这也是宝宝社会化重要的第一步。

宝宝是家里的快乐泉源。

——塔多臼（M.Tupper）

宝宝因为食物和身体接触，而在感情上获得满足感时，如再加上妈妈的笑脸和温柔的话

语，他就会把言语当成一种鼓励。因此，当妈妈说“乖宝宝”的时候，婴儿便会流露出满足

的表情。将食物、身体接触，自然而然地和微笑、语调、姿态、话语联合并用的结果是，只

要出现以上任何一种行为，宝宝就会产生满足感。

当对宝宝说话和拥抱、逗弄、跳跃、摇摆等动作，联合出现的次数越来越多时，宝宝就

开始对爸爸和其他家庭成员的行为产生反应，并透过与更多人的接触经验所获得的满足感，

学会了如何回应他人，而这也是一切社会满足感的基础所在。宝宝因此学会了如何对各种不

同的字眼，做出适当的反应，以及其他能够获得社会认同的举动。当地受到肯定时，就觉得

心满意足；受到否定时，贝V沮丧不已。

宝宝就是上帝认为世界应该继续存在的最佳明证。

——桑伯格

当身体的协调机能发达之后，宝宝会因为操纵嘎嘎作响的玩具或长牙圈（译者注：婴儿

长牙时供他咬的玩具）而获得满足感，也会从能伸手抓娃娃或布偶的成就感中乐不可支。透

过类似的活动，宝宝学会了从玩具或其他事物中获得满足，并从熟悉的事物中获得安全感。

他可能会特别喜欢某条毯子或某个布偶，不论他到哪里，一定是毛毯（或布偶）不离身。宝

宝原先是透过操纵东西获得满足感，之后，他开始发展出占有欲，并从收集东西中获取满足

感。

一个人拥有多少，他的确定感就有多少。

——塞万提斯

学习走路会带来满足感，而社会的肯定又增加了喜悦的强度。孩子因为成功的操纵环境

而受到鼓励。和有形世界良好的互动关系，既鼓励了孩子，也提高了他的兴趣与动机。操作

机械装置、骑三轮车、使用其他交通工具、开发所处环境，都能为人类带来满足与受激励的

经验，也加强了他追求完美的动机。

生命的最高目标是行动，而非知识。

——赫脊黎

小孩子透过观察与亲身经验，了解到金钱的用途。当他用钱买糖或冰淇淋时，也就见识

到金钱的力量。原本对他毫无意义的钱币，居然能换来他喜欢的东西。当他有了用钱换取食

物、玩具、服务、乘车、电影等各种经验之后，只要拿到钱就会让他高兴得不得了。

所有货币制度的原理都一样，因此，收集赌博的代币、邮票、折价券、钱币，或任何可

以交换的东西，都可以产生满足感。

现成的钱就是阿拉丁神灯。

——拜伦（Lord Bvron ）

成长中的孩子，在与环境发生互动后所获得的回馈，将影响他未来的行为。如果某种行

为能带来令人愉悦或满足的回馈，他将来就会强化这项行为。相反地，如果某项行为会招致

不愉快、痛苦或令人不满的经验，未来他会避免这项行为。因此，没有回渍的行为，通常会

逐渐消失。

以下各种鼓励皆能带来满足感：食物、社会认同、赞美、物质取得、与环境互动的能

力、金钱或其他财物。

孩子从学校获得的回馈包括：老师的赞美、同学的认同、作业本上的勾勾、金色星星、

分数与成绩。

地位是另一种成就的表征。孩子赢了赛跑、输了比赛，或在全班名列前茅、居中、殿

后，以及徽章、奖牌、制服、胜利彩带、成绩单等，全部象征着某种地位。

“我认为自己很了不起，”他说，

“就篆你认为自己很了不起一样。”

——班斯（J．Bangs）

有些孩子会自然而然地开始检查自己的功课或作品，并对成果进行评估。在这种情形

下。孩子会告诉自己，他的行为是否能被人接受。如果他认为自己做得很好，这和其他鼓励

一样，会使他产生内在的满足感。当老师的注意力与其他外在鼓励不存在时，他就透过自我

评价来鼓励自己，继续保持那项行为。

向我评价是最高层次的强化行为，它也称为本质强化或自我动机。常听到你许一个具有

自我评价能力的人的赞美有：“他做得有声有色。”“他对自己的工作负责。”、“他一向

合乎自己的标准。”

当自我评价发展到最高层次时，个体便以自己的社会或哲学概念为基础，形成一个“理

想的自我”的观念，而后，再根据此一观念评估自己的行为。这种抽象的强化方式，能使个

人行为臻至理想境界，有些人因此产生内在的满足感，而且其分量远超过外界施予的处罚。

世人应当认清真理，快乐仅仅次于美德。

——波普（A.Pope）

获得满足感或强化的发展过程，始于食物，而后随着身体接触、言语、社会认可、成功

的环境互动、金钱等货币制度、认识结果与自我评价，而得以日渐强化。以上任一种皆包含

了早期的强化因素，因此各个发展过程均代表不断地扩大对强化因子的反应。

各个阶段的发展过程会出现部分重叠，而非独立完整的单元。它们在个人人格发展的整

体过程中，有着相辅相成的重要性。以上提到的每一阶段，皆对一个健全人格的发展过程，

具有举足轻重的地位，而且全都适用于报酬原理。

以上所述是能完全自我实现者的理想发展过程，他不仅为自己设定目标，坚定地朝目标

迈进，也会评估自己的表现，以修正生活的进程，使自己不逾越正轨。懂得从经验中学习，

并进而成为完全人者，的确相当幸运。因为父母为孩子提供成长环境的能力各异，而现行的

教育制度，也未曾持续而有效地培养孩子自我评估的能力。

未曾忠告自己的人，也没有资格劝导别人。

——塞尼卡（Seneca）

我曾经将不同的强化系统应用在小孩子和大学生身上，并研究企业中的报酬制度。基于

多年经验，我发展出下列的“彼德处方”。

轻轻拍背和踢一脚，相距不过数节脊椎，然其结果却差之千里。

——威尔科克斯（V.Wilcox）

彼德处方五十一

彼德教学法：强化孩子所有合乎人道的行为。涸为孩子的行为是得到大人适当的注意力

而强化，所以老师和父母可以鼓励孩子培养创造力、自信心，以及其他各方面的能力。每当

孩子在学业或社会方面表现良好，大人便应给予相当的肯定，以增强他的人性化发展。

世间最有价值之事莫过于教养高贵的心灵。

——圣经传道书

彼德处方五十二

彼德配对法：将有效的强化因子和预期产生的强化因子配对出现。

在成长时期无法受惠于“彼德教学法”的人，可以利用救援之道来获得弥补。如果深入

了解强化因子的发展体系，就能为发展不完全、反应迟钝的人，建立有效的强化过程。

任何评论家只要对所有新点子一概拒绝，都能发展一套漂亮的打击平均数。

——威廉斯（J．D.Williams）

由于在大学里任教，我常有机会接触博士班的研究生。虽然他们似乎应该具备独立学习

与研究的能力，但我发现，能够评估自己研究成果的博士班学生，真是少之又少。但即使是

这些曾在这种只要求学生遵循老师的指示，而将学习研究的评估工作交给老师的死板教育制

度中，受过多年训练的研究生，我还是能借着再教育，使他们成功地培养出自我评估的能

力。首先，我会要求学生订定研究计划，建立成功的标准，确认检查点，并在每个检查点对

成果进行评估；然后，我再强化学生自我评估的结果。换句话说，我不以我自认为最好的研

究方式来评估学生的表现，相反的，我按照他自己订定的标准，强化他对自己表现的评估。

学生得到赞赏和学业成绩的多寡，完全取决于他是否忠于自己的既定目标。这个训练过程，

能够帮助学生学会独立自我评估。

一般人误以为成功会宠坏一个人，因为成功使人自以为是、自我中心、自负自满；但事

实正好相反，成功使大部分的人更谦虚、容忍、仁慈。反而是失败使人变得既残酷又刻薄。

——莫姆（S.Maugham）

从食物、拥抱等满足感的自然发展阶段，到认清结果与自我评估，“配对”都具有牵一

发而动全局的重要地位。当妈妈将喂宝宝的举动，和对宝宝说话配对使用时，妈妈的声音和

语言，就能为宝宝提供强烈的满足感。当孩子入学之后，老师将赞赏这类有效的强化因子，

和作业上的勾勾联合并用，勾勾就增加了强化效果。长此以往，勾勾将成为正确答案的有效

强化因子。

配对过程在日常生活中处处可用。在送花给心爱的人时，不忘加上几句赞美之词，这将

加强满足感的程序。所以以后再出现送花行为时，受者便会自然而然地产生一股满足的情感

反应。

我们最喜欢与最尊敬的人和事，通常取决于年轻时所接触的团体。

——霍姆斯

洛威尔·斯诺乐（Loweli Scorer）学打高尔夫球的动机，多半是因为想接近他那群热

衷此道的朋友。他进步神速，而且不久之后，其优异的成绩就在朋友间赢得了赞誉。在此，

有两件事配合在一起——朋友的赞美和突飞猛进的成绩。之后，当他独自练球时，如果出现

好成绩，他也能感受到过去接受朋友赞美时兴起的满足感。洛威尔·斯诺乐从此迷上了高尔

夫球，而且有高度的动机来增进球技。

掌声是唯一令人欣赏的干扰。

——格拉斯哥（A.Glasgow）

格林与巴瑞公司的中央部门已经开始走下坡，它已经成为整个公司中一个完全没有人味

的部门。本·艾夫兹（Ben lfitz）被任命为该部门的经理，他走马上任后旋即发现，该部

门的小组长和督导，只不过是在公式化的执行任务。于是他决意求新图变。

他与每一位小组长和督导个别约谈，并且表示他非常关心他们的问题和期望。他和每个

人会谈时。都花费了相当的时间与精力，还帮他们设定合理的目标，以及衡量成就的标准。

每个人都必须订定一连串的目标与一套衡量进度的评分标准，以后开会时，艾夫兹便按照他

们的自我评估予以赞美。自我评估和赞美相随并至，有时甚至还可以获得额外的待遇。此举

增强了自我评估的满足感。然后，本·艾夫兹鼓励各小组长、督导及员工，一起发展类似的

自我评分型态。借此，艾夫兹增加了该部门整体员工的工作动机和参与感。

欣赏是件美好的事：它使别人的优点也属于我们自己。

——伏尔泰（F．Vortaire）

员工的工作动机取决于许多因素，有些因素是在经理的掌握之内，有些则不是。

宪法、童年经验、工作以外的活动等等，都会影响员工的工作动机，而且都超乎经理的

掌握范围。

尽管如此，一名经理还是能控制一些影响员工动机的关系因素，例如：授与或扣压报酬。

世人共有之能力为何？答案是：改变的能力。

——安德鲁斯（L.Andrews）

彼德处方五十三

彼德薪资法：只要表现优异就能获得薪资。

研究报告明白显示，如果要视薪资者为有效的诱因，那么必须具备某些先决条件。薪资

非常重要，而且人人皆可取得。然而无论薪资多么重要，除非它与工作表现发生直接关联，

否则薪资绝非刺激工作的最佳诱因。在一个组织中，如果上司与属下的关系是建立在猜忌之

上，那么做属下的将永远无法了解，报酬是依据能力而定的道理。如果大家都相信，凡事唯

唯诺诺、在办公室耍政治手腕或身为上司的亲朋好友，一定能够获得益处，那么对他们来

说，“事实”与“真理”就完全无关紧要了。况且一般人的工作动机，大多受到他们本身观

念的影响。

在某些状况下，人们对假象与事实的反应同样强烈。然而，假象多半是人类一手造成的。

——李普曼

金钱在刺激工作能力方面的价值，完全取决于它必须满足某些需求，人的需求可以排列

出先后顺序。最底层的是基本生存需求，这包括了身体健康与个人安全。社会需求居于中

间，其内吝包括：沟通、爱、认同、尊敬及有意义的人际关系。位于最顶层的则是自我实

现，包括了创造力、自治力，以及充分发挥个人能力。

了解需求的层级体系，具有非凡的意义，一旦低层需求得到满足，它们便不再显得那么

重要，而高层需求则相对地益显重要。薪资的重要性，端视它需满足哪些需求。薪资可以购

买食物，并满足某些安全及身体方面的需求。大多数人都能轻而易举地满足这些需求。当这

类需求获得满足之后，它们的重要性便大幅降低，因此，如果薪资只能满足这些基本需求，

就不能成为工作能力的有效报酬。

薪资是地位的表征，它能够满足一个人在尊严与认同方面的需求，正因为如此，薪资才

能成为一种重要的报酬形式。

——劳勒三世（E.Lawler Ⅲ）

彼德处方五十四

彼德升迁法：当升迁人选足以胜任新职时，他才会将升迁视为一种报酬。

诸多例证显示，将升迁视为工作表现杰出时的报酬，其实并不能真正激发员工的工作能

力，充其量它只能在一个人向上升迁的过程中，提供暂时的利益。同理，提高薪资也许在短

期之内有效。事实上，高薪而无能的技师、老师、贸易商、物理学家、工程师、行政人员、

政客，比比皆是。由此可见，光是金钱，不足以激发工作能力。

在一个聘请了各类专家的组织中，最好针对不同的人才建立不同的升迁管道。如此一

来，各专业领域便有其特殊的升迁方式，而且也不致于会有为奖励杰出的研究人员或技术专

家，而将他们升为无法适任的管理级人员的情形发生。传统的升迁制度，便缺乏一个有效的

报酬制度应有的弹性。

我们超付他薪水，但是他值得我们这么做。

——戈德温（S.Goldwyn）

吉兹（E.Z．Goze）是一名业绩卓著的业务员，他已在爱提尔理与莱特企业累积了数年

工作经验，上级有鉴于他的出色表现，便将他升为业务经理。由于他对新职务的认识有限，

因此仅能勉强维持业务部门的运作，至于他的组织能力则有待加强。吉兹升任届满半年之

后，公司方面发现。瑞德·安（Red E.Aim）是一名能力很强、经验老到的业务员，他在公

司已逾两年；更重要的是，他具备非凡的组织长才和领导能力。但瑞德·安可能要等十一年

吉兹退休以后，才有机会当上业务经理。

他们为自己的错误辩护，就好像在为自己的遗产辩护一样。

——伯克

在一个健全而有效率的奖励制度中，报酬应该是可望亦可及的，它必须与优异的表现伴

随而生，并且必须在一段合理的时间内兑现，才能发挥应有的功效。但是，能够做到这一点

的组织却少之又少。

宇宙间充满了许多奇妙的事物，且耐心地等我们的智慧变得更敏锐。

——费尔波特斯（E.Phillpotts）

彼德处方五十五

彼德地位法：有系统的提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。

社会认定阶级或地位的方式有很多，照某些部落的习俗，酋长坐镇在一颗硕大的石头

上，便是权高位尊的表征。在另一群部落中，酋长的房舍或小茅屋可能有一个特殊的标帜，

以突显他的地位。至于平民百姓的阶级，则决定于他家的摆设、勋章的多寡、床位的高度，

以及他的小屋和酋长住所间的距离。

现代商业组织，也是建立在相同的架沟之上。公司总裁的办公室，往往位于大搂里最显

著的地方。通常就座落于顶楼。且其办公室内部空间宽广，铺着厚沉沉的地毯，庞大的办公

桌和舒适的座椅，优雅有致的错落其间。相比之下阶级较低者的办公室就小多了，里面的陈

设比较廉价，Qī.shū.ωǎng.地毯也稍薄几分。

无论在商业界、工业界、行政单位或者教育界，都可以借着改善员工工作环境的品质、

舒适度及内部陈设。来激励员工的工作能力。贡献卓越的技师，可以享有选择座椅或工作地

点的权利，以为奖励。在大型机构中，办公室是用来彰显地位的，而下列各项陈设则是阶层

的表征：

·办公室大门玻璃上漆着姓名

·悬挂于门上的镀金名牌

·把姓名镶嵌在铜制名牌或大门上

·局部使用玻璃隔间

·连到屋顶的隔间

·办公室的大小

·窗子的大小

·有窗子

·窗子加装窗帘

·地毯

·办公室设备

以上的清单虽则不甚完备，但至少能为你提供一些灵感，借着提升员工工作场所的品

质，以强化其工作能力。有秘书在前室接待的传统大型办公室，可能是刺激许多富有强烈企

图心及进取心的人，热衷升官的部分原因。但是“彼德地位法”提供了更多的可能性，使优

秀员工不必离开原本的工作岗位，就可以享受到适当的报酬与奖励。

我们为建筑物塑形；而后，建筑物也为我们塑形。

——邱吉尔（w.Churchil）

一份工作成果报告显示，部门经理恩斯特·培尔（Ernest A.Peale）总是圆满达成规定

的任务。某日，当培尔踏进办公室的那一刹那，他发现自己的脚陷在厚厚的地毯里，原来，

办公室刚换了新地毯。高层人士什么话都不用说，但他已从上级这个小小的体贴，知道自己

的努力受到了赏识，而心里感到非常踏实。他每踏进办公室一步，信心便随之增加一分。，

过几个月，他持续不断的工作佳绩又获得了报偿，当他开车上班时，可以把车子停放在一个

漆着自己名字的专属车位。培尔在每一次工作成果评估中，都将他的管理氏才展露无遗，于

是公司便借“彼德地位法”，奖掖他卓越的贡献。在他裁示了一项相当睿智的管理决策后，

他终于赢得了最高报酬——一把主管专用洗手间的钥匙。

除了“安排”之外，没有任务东西是新的。

——多兰特

电话与电话相关用品、办公室家俱、办公桌组、桌上的标帜。刻有名字的笔、烟灰缸、

座椅、艺术品、装框的奖状与证书，都是你可以借以实施“彼德地位法”的物品，而且即使

行之多年也不会发生不必要的重复。当某些设备和家惧也差不多该汰；日换新的时候，便是

另一个轮回的开始。

“彼德地位法”使表现优异的员工，在他原本的工作岗位上获得适当的奖励。运用“彼

德地位法”时，在方法上要既敏感又创新。根据传统观念，每一个阶级的办公室都应该予以

标准化。不按工作表现来提高工作场所品质，的确可以为公司省下一小笔钱，但这笔钱却不

足以弥补公司在员工能力方面的损失，

双颊红润的酒窝女郎，你是天上的掌上明珠。

——曼纳斯（L.Manners）

彼德处方五十六

彼德效率法：鼓励员工相信，效率为报酬之依据。

如果想以报酬做为激发员工工作能力的诱因，其先决条件是员工视工作效率为报酬的依

据。一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的报酬政策，奖

掖表现杰出的员工，就一定能在以效率为报酬依据的基础上，激发员工的工作动机。

任务完成之后，享乐方随之而至。

——波洛克（R.Pollok）

杰克·毕治沃特（Jack Hilgewater）是贝曲凡尔火箭船公司的总裁，他告诉我，地手

下的高级管理人才，已经在负担得起的范围内，制定了一套最公平、最吸引人的分红制度。

但是分红制度付诸实行后，却令他大失所望。他还听说，员工都把分红制度当成笑话看待。

当我针对贝曲凡尔的员工进行访谈调查后发现，他们认为这套分红制度，只不过是老毕

治沃特用来提拔自己亲朋好友的特殊管道，而这些人早已占据了公司大部分要职。

如果你连和自己都沟通不良，那么怎能奢谈和陌生人沟通。

——菲佛（J．Feiffer）

彼德处方五十七

彼德建议法：依表现优劣，赏罚分明。

如果报酬与表现休戚相关，那么报酬就应该明显得能够让人感受到有与无之间的差异。

此一概念不仅适用于薪资制度，也适用于其他奖励制度。

为表现不好的员工加薪百分之五，为表现杰出的员工加薪百分之十，是一项不智之举。

对于这种奖赏制度，各家看法殊异，然而事实一再证明，这并不能有效地提升员工的工作动

机，也无法强化员工的贡献。

赞美所有的人，其实等于没有赞美任何人。

——约翰逊（S.Johnson）

毕格曼(O.C.Bigman)是瑞普全公司(Wrapture，Inc.)的总裁，该公司是都德企业中，专

司包裹与包装的分支机构。毕格曼发现在同样一个职位上，最优秀员工的生产量，是最差劲

员工生产量的两倍。于是他决定应用“彼德建议法”，把两位员工的薪资分为三部分。薪资

的第一部分以员工操作担任的职位为基准，所以职位相同者，第一部分薪资所得皆同。薪资

的第二部分以年资和生活费为基准，每名员工这部分的薪水，每年都会调整一次。至于薪资

的第三部分，就不是自动调升的了，而是以每名员工每个月的工作表现为依据。

瑞普全公司表现最差的员工，其第三部分薪资为零。至于表现最佳的员工在第三部分薪

资所得，则超出其他两部分的薪资总和，毕格曼对员工阐明，这和加薪不可相提并论，它完

全是恨据员工每个月的工作表现而有所增减。唯有碰到职位发生异动、生活费用提高、年资

加级等情况，才有可能调薪。

薪资中的奖金部分时有增减，因此，如果表现不好薪资便随之滑落。当员工亲眼看到有

功者得奖金时，他们就会相信，瑞普全公司的确存在着一套奖励制度。

若要强化我的能力，请鼓励我的优点，而不要同情我的弱点。

——艾尔科特（B.Aicott）

彼德处方五十八

彼德利润法：让所有员工共同分亨利润，使公司成为全体合作的企业。

让每个人受到应得的尊重，但绝不对任何人产生偶像崇拜。

——爱因斯坦

彼德处方五十九

彼德保护法：福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。

借着额外的福利，提供员工安全感与享受，以强化员工的工作能力。将福利做为员工表

现优异时的报酬，不但是效果良好的诱冈，而且也能强化整个体系内各个阶层的工作。在大

多数企业组织内，通常只有主管级人物能够享受公司提供的大轿车、不设支出上限的帐户、

夫妇同享的商务之旅、股票自由买卖权，以及俱乐部会员证。公司所持的理由是，这样可以

使企业主管对公司的利益关切更殷。更重要的是，额外的非金钱报酬，等于为高收入的主管

级人士，提供逃税的机会。

高所得高满足。

——莎士比亚

伊格（B.Eager）是一位积极进取的年轻主管，他被调升为华区与魏特产品有限公司的

区域副总裁。这新职首先使他有资格加入公司的“管理——奖励计划”，这包括了可以享有

一万股股票的自由买卖权。伊格非常急于表达他对公司的感激与忠诚，于是，他用自己的存

款及银行贷款，买下了一万股股票。结果，股市惨跌，股票面额滑落了百分之五十。但事实

上，这件事和他的能力或对公司的忠诚度，根本不可相提并论。

生命中仅次于掌握先机的事，就是知道何时放弃到手的利益。

——迪斯瑞里（B.Disraeli）

伊凡·奥斯汀（Ivan Austin）接受了公司提供的升迁机会，于是，他必须从加州的圣

塔克鲁兹（Santa Cruz）搬到公司总部所在地纽约。他的薪水调高了一些，但是纽约高昂的

生活费，打平了加薪的部分。此外，公司还配给一部轿车，但是他很少开车代步。因为他每

天必须花费相当长的时间，耗在纽约市令人神经崩溃的跨城公路上。不消一个星期，他就坚

起白旗，改搭通勤火车进城上班。如此一来，不但节省时间，也保住了他尚未全盘崩溃的神

经系统。

他在乡下没天没日地工作，只好搬到城里去；到了城里叉没天没日地工作，只好搬回乡

下去。

——马奎斯

彼德处方六十

彼德美食铺：让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。

报酬专家、管理顾问、行为科学家、员工和工会领袖均一致赞同，应该为员工提供选择

报酬形式的机会。

如果一间美食铺中的美食包罗万象，花样繁多，那便可以满足每一位顾客的胃口。同

理，如果你设计了各式各样的报酬方式，就可以满足每名员工在薪水、享受、安全感、自我

实现等方面的个别需求。

对一名必须养家，而且急于买一幢房子的年轻员工而言，自由买卖股票权、退休福利、

乡村俱乐部的会员证，也许不是最佳的奖励方式。因为以上这些非金钱报酬，并不能为他解

燃眉之急。经过数年，当他步人事业中期，这些报酬也许就比较能够引起他的兴趣了。可供

选择的报酬形式应该包括：红利、延长假期、选择做计划或做创造性的工作，以及形形色色

的福利等。

“彼德美食铺”，或称为“自助餐式报酬”（Cafeteria Method of comipensation）

及“超级市场观”（Supermar-ketConcept），它是透过员工自己的选择，达到了报酬个人

化的理想。员工可以在个人事业的不同阶段，选择最能符合自己需求的报酬方式，而为了获

得报酬，他愿意尽最大努力，以充分发挥个人的工作潜能。

所有的好人回过头来帮助自己的时候到了。

——尼尔森（F.Nelson）

彼德处方六十一

彼德目的法：若想鼓励及强化员工的表现，就明确的告诉他们工作目标为何，并提供足

以回报他们贡献的回馈。

明确的工作目标，不但清楚传达员工的工作职责，并且也是评估其工作表现的客观标准。

莱待·安（RyteＯnn）是突纳维尔中央铁路公司里一位经验老到的敲轮员（wheel

Tapper译者注：火车进站后以槌敲击轮子的人），当有人问他，为什么要敲击火车的轮子

时，他的回答是：“我不知道。”

将水桶放人枯井，等于马齿徒长而一无所获。

——考泊（w.Cowper）

彼德处方六十二

彼德参与法：奖励团体表现。

对许多入而言，最强烈的工作动机，来自于工作本身的挑战性、成就一番事业，以及接

近心目中仰慕人物的机会。

有时候，不能单看一名员工的表现，来决定报酬的高低，而必须以团体表现做为报酬的

依据。那么，团体报酬计划可以提升员工的合作精神。

没有任何一名船员。会因为个人划得特别卖力而受到赞美。

——爱默生

特洛真牵引机公司在装设了生产线的初期，产量的确有所上升。但是近几年来，越来越

多从生产线制造出的曳引机缺少了零件。造成此一现象的原因似乎是，工人对一成不变的工

作内容感到厌烦。该公司提出的第一条解决对策，是尽量增加质检员的人数。不久之后，质

检员也开始对干篇一律的工作内容生厌，于是，有问题的曳引机也能盖上通过检验的印章出

厂。

赖特(I.C.Lyte)是一位相当干练的工业工程师，他重新规划生产线的作业流程，并将员

工编成几组，分别负责生产线上的一个重要部分。一组负责组合传动装置，另一组负责装设

机械系统，其他依此类推。机器出厂后，只要在保证期间内，没有接获任何故障报告的小组

就可以获得奖金。

在群策群力风潮的鼓励之下，员工们皆合作无间。暇疵与故障不复存在，员工也不再认

为工作枯燥乏味，因为他们都尽量贡献一己之创意，来改进作业流程与产品品质。

人类修筑了太多的墙，却没有搭建足够的桥梁。

——派尔（D.Pire）

彼德处方六十二

彼德授权法：为有能者提供发挥创意的机会。

许多能力很强的人之所以会遭遇强烈的挫折感，皆肇因于无法忍受规定和官僚制度的种

种束缚。如果公司授权有才干的员工按照他自己的方式工作，或管理他所负责的部门，那么

就叮以化挫折感为满足感了。这种管理风格着重的是实际的目标，而非僵化的过程。当主管

尊重有能者，并将这分尊重转换为让员工有尽情发挥个人创意的自由时，工作成效必定直线

上升。这样一来，员工不仅能满足自我实现的需求，也能使他们觉得自己受到重视与尊重。

个人特质是一切美好事物的根源，无论在何处，皆应被珍视与尊重。

——李希特（J．Richter）

彼德处方六十四

彼德赞美法：传达你对员工杰出表现的赞赏。管理的定义，就是安排、委派、监督、做

决策、拟计划、协调、知会与控制的过程。大多数对管理的诠释都遗漏了最重要的因素，亦

即与人通力合作，共同达成目标的方式。团队合作首重和谐、了解、共识、善意、友善及热

情。

赞美与认可的来源，关系着我们对赞美与认可的评价。当一个你不信任的人赞美你时，

你很可能会怀疑他是否另有企图。

有时候我们厌恶的不是阿谈馅媚本身，而是我们被人阿谀的方式。

——罗什富科

哈特（M.T.Hart）是个位尊权重的管理者。他将全副精神都投注在企划、组织、命令、

与控制方面。他认为，执行他所交付的指示与计划，就是属下职责所在。当同事谈到人际关

系是管理相当重要的一环时，哈特总是嘲讽他说：“好人跑最后。”

哈特参加了一个主题为“修正行为”的研讨会，他对会中提出的研究结果深感兴趣。离

开会场后他雀跃万分，因为他又学会了一项使唤部属的新伎俩。接下来两个星期，他紧紧盯

住员工们的表现，以观察受宠若惊的部属，在受到他言过其实的赞美之后，会不会工作得更

卖力。结果，几乎每一个得到赞美的员工，都立刻对他起了戒心，而且也唯恐招来同事的嫉

妒。

即使在政治界，也存在着恶有恶报的因果论。我相信，这是和物理或化学定律一样精确

的自然法则。

——尼赫鲁（J．Nehru）

弗兰克·亚伯（Frank N.Abie）的管理风格，一向主张如何在体谅个人和强调效率之间

取得平衡点。他无时无刻不考虑到部属的感受与福利，也非常乐意和他们共同解决问题。他

的赞美与认同，往往能够有效地提升员工的工作成效。

能受到众人称赞之人的赞赏，是－件令人开心的事情。

——豪（T.Howe）

彼德处方六十五

彼德声望法：和各阶层的优秀员工沟通。

几乎每个人都和地位显赫的人攀刚关系。群众簇拥着有名的演艺人员、作家及政客，只

为了能看上眼、碰一下，或和他们握握手。在一个组织里，和高级主管建立关系和沟通意

见，对员工而言是莫大的鼓舞。

在传统层级体制的组织下，沟通常是由位高权重者向下传递。员工的能力不论优劣，一

律只准和自己的直属上司沟通。

跳脱传统的管理方法，每个层级将能提供更多的升迁机会，而且也能使员工在他们胜任

愉快的职位上，获得更多报酬。在循环式的层级体系中，因表现优异而升到其所属层级的最

高职位者，可与组织的层峰做较密切的沟通。这个制度可以激励各层级能力最强的成员，并

使其愿意留在原职，继续发挥其才能及贡献。如果他被调升到另一个较高的层级，不但从鸡

首变成牛尾，地位一落干丈，也可能因此永远无法脐身该层级的顶尖位置。

在循环式的层级体系中，高级主管会和每一层级内最优秀的员工直接沟通，这不但能提

升每个层级的声望，也能为高层决策人士提供来自于所有层级最直接、最有效、也最实际的

建

整体比其组成分子的总和简单。

——吉布斯（w.Gibbs）

彼德处方六十六

彼施趋近法：透过强化的手段，不断使一个人趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。

在此之前所讨论的各种报酬方式，它们的前题是大家必须具备共同的目标。事实上，假

使员工在获得上司认可，达成了个人企求的目标后，身为主管者也应予以鼓励，因为“彼德

趋近法”的适用范围，并不局限在需要具备共同的目标。但你必须先了解，自己是否有权利

改变他人的行为。我曾经使用“彼德趋近法”，帮助过许多弱智者、精神病患者、神经衰弱

者及其他重度残疾者，以增进他们的行为能力。我一直深信，虽然这些病人没有能力订定个

人目标，我还是应该不遗余力地帮助他们。

关于良心问题，不能以少数服从多数。

——甘地

因为行为是由结果塑造的，因此我们可以有系统地改善行为。受到鼓励之后出现的行

为，通常会在未来重现，由于人类大部分的行为，在重复时不可能分毫不差、一模一样，所

以可以事先设定预期目标，并按照目标来塑造行为。若想达成此一目标，就必须利用人类行

为有所歧异的特性，而且只强化合乎预期理想的反应。

除了变化之外，世界上没有任何事是永恒不变的。

——斯威夫特

琼斯（D.V.Jones）是益精市赫赫有名的康太奇船务工程公司的总裁，他将自己的女婿

诺亚·康特（Noah Count）安插到零件部门。琼斯希望零件部门的督导金尼·尤斯（Gene

Yuss），能教诺亚如何处理部门一些必要的例行程序。不久之后，金尼·尤斯终于体会到，

琼斯赋予他的任务，是一项多么重大的挑战。

虽然金尼很仔细地为诺亚反复解释与示范，诺亚还是忘了在库存箱上记录存货量，填写

存货清单时也填错行，而他的工作记录更常常令人丈二金刚摸不着头脑。金尼·尤斯对这个

问题做了一番慎重的考虑之后，决定重新改造诺亚的行为，使之合乎既定的行为标准。他明

白地告诉诺亚，如果他要成为一个能干的人，就必须做到哪些事。而后，只要一有机会，他

就对诺亚朝“能干”之目标迈进的行为予以嘉许。当诺亚写了一张可以看得懂的记录时，金

尼不但称赞他，还进一步指出，这分纪录之所以易读好懂，是因为它既整洁又清晰。金尼有

系统地强化了诺亚在每一件任务中的最佳表现，直到从“趋近”的角度来看，他已经达成令

人满意的表现为止。金尼·尤斯心里明白，如果他要等诺亚·康特把整件任务都处理得既高

明又利落，他可能必须无止境地等下去。

宽大为怀者，财富无限。

——勃朗宁爵士（Sir T.Browne）

惜由以上的讨论可知，我们可以运用“彼德处方”来鼓励员工杰出的表现。虽然在传统

上管理技巧仍大多应用在商业方面，但它们对政治、教育、民权，或任何必须变化人类行为

以达成有意义目标的努力，也都贡献良多。

切莫等到太迟才记起，生命的意义不在于事业，而在于生活。

——福布斯

注释

①你可以逆向使用“彼德地位法”，做为解雇员工的手段。有一位高级主管了解到他升

了一名不适任的员工，如果开除这名员工，别人一定会怀疑他先前决定人事案时，是否不够

明智。于是他的当务之急，是想办法让这名员工自动辞职。这名员工于星期一上班时，当他

一踏进办公室，脚底便将一个讯息迅速传达到他的整个神经系统：地毯垫毡已经从地毯下抽

除了；星期二上班时他又发现，办公室大门上的名牌已被摘除；到了星期五，当他看到连办

公桌都被搬走时，他就开始另觅工作了。

好主意留不住，一定要想尽办法好好利用

——怀德海

啊！

人类福社何时方可为世人行为之准绳，

并使普世和平如万丈光芒般照耀四方。

但尼生（A.Tennyson）

对未来所知越多，对现代生活的危害就越严重。我们已经深受制度化习惯的禁铜，听任

技术及组织方法操纵社会动向。层级体制已经变成永恒的机构，所以，纵使体制担负的责任

以及个体对体制的认同感皆大幅降低，层级体制的权力却仍然有增无减。层级萧条侵蚀了评

估品质的标准。国民生产总值依旧是衡量一国国力的正式指标，但是，这个数字却是将香烟

广告费与治癌医疗费、汽车销售额与丧葬费、胶化汽油与医疗药品产量，全部相加而得到的

结果。

生活费用水涨船高，生存机会也越来越少。

——威尔逊（F.Wilson）

盲目膨胀权力的结果，使现代人误以为自己超越了自然，而且有权对自然为所欲为，甚

至忽视对环境造成的负面影响。人类无知的躁躏，开发看似无边无际的大地与自然美景，如

今，大自然饱经浩劫肆虐的恶果，已日趋明显、丑恶。

虽然其他事件转移了我们的注意力，但是以原子弹和双边防卫系统为基础的国防体系，

却一再提醒我们，有朝一日人类将面临一场毁灭性的战争。今天，一场战争极可能迫使全人

类走上灭亡之路，于是，我们需要有一套强而有力的国际法律与维特和平的系统，以消饵所

有战争发生的可能性。

在解决和平问题的过程中扮演积极的角色，是每一个良心尚存的人责无旁货的道德责任。

——爱因斯坦

许多年轻人无法对一个生活空间过度拥挤，生活型态庸庸碌碌的文明社会认同。有些人

于是想回归田园，并致力追求天人合一的生活；然而另有一群人，却陷于革命的论战中，无

法自拔。

讽刺的是，当既存体制不遗余力地打压年轻人的同时，支持年轻人在社会正义、环境品

质、生存、和平等地位的声浪却日渐升高。

如果我们想再造新世界，一切建材已经准备就绪，而第一个建材就是由混乱制造的。

——奎伦（R.Quillen）

运用“彼德处方”，是逆转膨胀陷阱的第一步。每一个运用“彼德处方”的人，不但能

将自己培养成充满人性的人，也将对人类生存贡献良多。

改造自己，比一群吵嚷不休、光说不练的鹦鹅，对改造大众所做的贡献更多。

——拉法特（J．Ｌavater）

技术的进步不见得是邪恶的，但是如果在发展技术的同时，社会、教育、人道思想没有

随之改进，那么整体社会系统便会对技术生厌。“彼德原理”为我们提供了由本身开始改造

社会的计划，因为无能不足以维系人类生存。

人类面临的首要课题是（我自己在这辈子恐怕找不到答案了），如何使自己愿意并有能

力自救。

——李普曼

人类唯有与大自然维持和谐共生的平衡关系，建立资源再生系统，才能减缓因经济增长

所带来的环境破坏，和资源耗尽的窘境。而这样的经济增长才是一种进步，一种没有极限的

增长。